De loopbaan van Diederik Samsom is bepaald veelzijdig. Na een studie Technische Natuurkunde begonnen als Greenpeace-activist, doorgestoten naar Den Haag als Kamerlid en politiek leider van de PvdA, in 2012 zelfs Politicus van het Jaar. Vervolgens te Brussel de mede-architect van Timmermans’ Green Deal en inmiddels alweer een jaar of twee zelfstandig adviseur en toezichthouder. Plus schrijver van Volkskrantcolumns en een boek: ‘Groene Supermacht, hoe Europa de wereld kan verduurzamen’. Gesprek met John Jaakke over de lessen die bestuurders uit de politiek kunnen trekken – en over de lessen die Samsom zelf al heeft getrokken.
Allereerst: hoe houdt een activistisch ingesteld mens zich staande in de politiek en in het bedrijfsleven?
“Politiek en bedrijfsleven zijn echt verschillende werelden. Die vlieg ik allebei aan vanuit een persoonlijke overtuiging – mijn leven is een manmoedige poging om de wereld een beetje beter te maken.”
“Dat besef kwam op mijn veertiende verjaardag. Bij een aanslag op Greenpeace-schip Rainbow Warrior in Nieuw-Zeeland kwam een Nederlands bemanningslid om. Diezelfde dag kreeg ik het boek ‘Kinderen van moeder aarde’ van Thea Beckman cadeau. Daarin bouwt een groep jonge mensen na de Derde Wereldoorlog een nieuwe samenleving: door vrouwen geleid, pacifistisch en in harmonie met de natuur. Naar aanleiding van die aanslag en het boek besloot ik dat ik later bij Greenpeace wilde werken.”
“Na een aantal jaar bij die organisatie besefte ik dat we daar de wereld wel konden veranderen, maar slechts voor een uur of twee – daarna kwam de politie, of oordeelde de rechter: onrechtmatige daad. Anders gezegd: bij Greenpeace konden we iets eventjes belangrijk maken maar niet blijvend veranderen.”
“De wens om zelf aan de knoppen te zitten en duurzame verbetering van de wereld te realiseren leidde me naar de politiek. Die carrière eindigde na veertien hectische jaren in tranen na groot zetelverlies en een partij die het niet meer met me aandurfde als lijsttrekker. De lijsttrekkersverkiezing tussen Lodewijk Asscher en mij werd een georganiseerd busongeluk. Met grote schade voor de partij. Belangrijk inzicht: checks and balances zijn beter georganiseerd in bedrijfsleven dan in de politiek. In ons democratisch bestel gebeuren daardoor meer persoonlijke ongelukken. Dat hoort er helaas bij.”
Tegenwoordig ben je onder meer duurzaamheidsadviseur bij Return Energy en offshore energiebedrijf Van Oord, projectontwikkelaar van een mega zonne-energiecentrale in Egypte en voorzitter van de Raad van Commissarissen bij de Gasunie. Ben je vanuit die rollen anders tegen het bedrijfsleven gaan aankijken – met name tegen de vragen en afwegingen die daar een rol spelen?
“Mijn kennismaking met het bedrijfsleven vond al plaats in 2017, tussen mijn Haagse en Brusselse periode. Dat was bepaald een Erlebnis. Nederland was bezig aan een inhaalslag in de zonnepanelen, met forse subsidies. De brave rekenaars van Energie Centrum Nederland gingen uit van bepaalde kosten, maar ondernemers kochten massaal veel goedkopere panelen in China dan waar de subsidie rekening mee hield. Ze pakten daardoor echt enorme marges. Een partij die ik adviseerde, rook op een gegeven moment een buitenkans en kocht in één deal voor een half miljard dollar een enorme stapel van die Chinese panelen op. Ik deed daarbij twee observaties. Ten eerste, bij de overheid duurt zo’n deal minstens een jaar – ik leerde de slagvaardigheid en het gezonde opportunisme van de zakenwereld kennen en waarderen. Maar achteraf dacht ik ook: als dit over – bij wijze van spreken – mosterdgas was gegaan, zouden de bij die megadeal betrokken partijen dat ook gewoon doen? Ik vrees, voor een deel wel. Moraal is echt niet vanzelfsprekend in de private sector. Maar goed, schip vol panelen naar Europa – en de prijs van panelen en van de zonne-energie flink omlaag.”
“Ik adviseer op meerdere plekken in de frontlinie van technologie, bij innovatieve projectontwikkelaars in de duurzame energietransitie. Die houd ik geregeld voor dat je soms winstmarges moet bijstellen ten gunste van maatschappelijke impact. Maximaal winst maken lijkt aantrekkelijk, maar duurt meestal maar kort.”
Wat is je toegevoegde waarde als commissaris bij de Gasunie?
“Gasunie is een prachtig staatsbedrijf dat de komende twintig jaar een 180-graden draai op de snelweg moet maken, als ware het een zware vrachtwagen. Het was lange tijd allemaal zo voor de hand liggend, jarenlang: aardgas dat ons ‘gegeven was’ door het land transporteren. Die leidingen, en ook een hoop nieuwe, dienen de komende tijd te worden gevuld met nieuwe energiedragers zoals waterstof – en met afvalproducten als CO2. Allemaal nieuwe waardenketens met onzekere toekomstscenario’s. Dat is echt iets anders dan aardgas transporteren.”
“Als commissarissen begeleiden en zien we toe op de directie bij die wezenlijke koersverandering. Willen we de verduurzaming volgen of juist leiden? En hoever willen en kunnen we dan vooroplopen? Welk risico willen en kunnen we daarbij nemen? Gasunie moet het voorbeeld willen geven, Nederland op sleeptouw nemen naar een duurzame toekomst. Maar daarbij geen ongelukken maken. Die discussies probeer ik als voorzitter te stimuleren.”
Hoe ga je daarbij te werk?
“Een commissaris heeft een bescheiden rol. Maar ik kan op meerdere manieren behulpzaam zijn, bijvoorbeeld omdat ik veel stakeholders en vooral de aandeelhouder goed ken. Zowel met het Ministerie van Financiën als van Economische Zaken onderhoud ik goede contacten. Dat is belangrijk want in de politiek groeit het draagvlak voor de nieuwe rol die Gasunie wil spelen in de transitie weliswaar, maar politieke steun is grillig. Ik ben overigens maar een groentje in het commissariswerk dus ik leer vooral ook veel van mijn ervaren collega’s.”
Hoe kijkt het bedrijfsleven naar de politiek?
“Er is een enorme en groeiende afstand. Het analfabetisme over hoe politiek werkt is vaak enorm. Zodra de term politiek valt, slaan veel mensen al dicht – kortsluiting. Zodat je maar lastig toekomt aan de inhoud, aan de politiek als bestuurlijke katalysator van maatschappelijke kwesties. Ik snap dat de politieke arena en de beleidsmachines in Den Haag en Brussel voor ondernemers al snel een soort abracadabra zijn en ook een soort weerzin oproepen. Maar het is voor elke onderneming belangrijk en soms zelfs cruciaal om de politieke context waarin je opereert te begrijpen.”
Hoe organiseer je dat je RvC een slagvaardig team blijft?
“Er waren gelukkig al goede manieren voor teambuilding voordat ik aantrad. Groningen ligt immers niet om de hoek, het risico is dat het toezicht ook figuurlijk een klus op afstand wordt. Daarom gaan we telkens de avond voor de RvC-vergadering uitgebreid dineren in Groningen. Daar móet je als commissaris bij zijn, daar nemen we ook echt de tijd voor. Zo leer je elkaar kennen, en kun je elkaars ideeën en visies werkelijk proeven.”
“De vergadering beslaat voorts een hele dag zodat er voldoende tijd overschiet na het verplichte afhameren van de zogeheten A-punten, de formaliteiten. Die tijd besteden we aan gesprekken over investeringsbeslissingen en aan de strategische agenda – die in het teken staat van wezenlijke verduurzaming.”
“Ik ben geen al te strenge formalist. De sfeer in de vergadering heeft een functie, die wil ik niet te veel dresseren. Alle commissarissen verdienen dat ik recht doe aan hun functie en rol – gesprekken mogen beschaafd uit de hand lopen. Daarbij leun ik echt op de expertise van mijn medecommissarissen die de dynamiek van dit gremium haarfijn kennen. Ik geniet er ook van.
Het relatief vrijlaten van de discussie is wezenlijk anders dan de Brusselse context. Daar mocht niets onverwachts gebeuren: geen enorme driver voor originele gedachten.”
Ken je je Gasunie-collega’s?
“Ja, maar wel altijd professioneel. De CEO spreek ik zeker eens in de week en ook andere collega’s zie en spreek ik regelmatig. En je komt elkaar ook nog tegen in allerlei gremia in de gaswereld. Maar ik houd altijd een zekere discretie. Geen feestjes met de kinderen van medecommissarissen: dat past niet bij mijn karakter, zo joviaal ben ik gewoon niet. Ik compenseer dat gebrek overigens met een soort Fingerspitzengefühl voor hoe mensen zijn. Dat heb ik dan weer geleerd in de politiek, door met volstrekt uiteenlopende mensen te spreken, al die mensen te leren ‘lezen’.”
Er is crisis morgen: heb je dan binnen je teams een common understanding, een draaiboek?
“Absoluut. Als morgen het gas uitvalt in het hele land, hoeven we elkaar maar even aan te kijken om te weten wat we moeten doen. Dat kun je aan Gasunie overlaten. Maar de meeste crises vormen zich sluipend. Daar moet je niet op reageren, die moet je voor zijn.”
Hoe verhoud je je als voorzitter van de Raad van Commissarissen tot het bestuur?
“Ik onderhoud een goede relatie met de CEO. Een geweldige vrouw. Maar een vrouw is geen vanzelfsprekende verschijning in de mannenwereld die de energiewereld nog altijd is – en dan moet er ook nog die enorme verandering plaatsvinden.”
“Ik kan als mediator optreden tussen de commissarissen de Raad van Bestuur. Ik ga niemand vragen om te dimmen of kritiek voor zich te houden maar ik kan wel eventuele kritiek herformuleren en evenwichtig uitserveren. Het helpt dat ik iets weet van de energietransitie en van de mediawereld. En ik kan snel schakelen met politici – dat helpt ook bij het plaatsen, vertalen en in goede banen leiden van gebeurtenissen die ineens opkomen.”
Loop je weleens tegen een grens op?
“Ja. Een voorbeeld: het is bekend dat ik fel pleitbezorger ben van loonmatiging, zeker aan de top van bedrijven, zeker ook bij staatsdeelnemingen. We zochten een CFO, netjes binnen de restricties van de Balkenende-norm – ook al is die verdubbeld bij de Gasunie. Al snel bleek ons dat topmensen zelfs voor zo’n salaris niet vanzelfsprekend afreizen naar Groningen. Natuurlijk borrelt dan de discussie over verdere loonverhoging op. Ik weet dat dat het vinden van topmensen makkelijker zou maken, maar persoonlijk vind ik dat het publieke belang en een daarbij horend gematigd salaris belangrijker is. Ik ga niet namens Gasunie bij de aandeelhouder voor hogere beloning pleiten.”
“Er zit soms ook een zekere spanning op mijn publieke rol: bijvoorbeeld als Volkskrant-columnist die in zijn columns weleens eens forse kritiek uit op de partij van de minister van Financiën, de aandeelhouder van Gasunie. Het is dan essentieel om volstrekt duidelijk te zijn over de verschillende rollen die ik heb. Als ik me afvraag of ik dat wel goed doe, spar ik weleens met andere commissarissen bij staatsbedrijven uit mijn netwerk.”
Is er gezien allerlei gewenste veranderingen, nood aan een ander type commissaris?
“Ja. Te veel bedrijven komen er nu hardhandig achter dat maatschappelijke tolerantie voor traditionele bedrijfsvoering snel afneemt. Dat leert de kritiek op bijvoorbeeld Tata Steel of Chemours. Die kunnen geen beroep meer doen op publieke vergevingsgezindheid vanwege werkgelegenheid of vermeende kwaliteit van de spullen die gemaakt worden. Hun licence tot operate verloopt, of ís al verlopen. Dat vraagt om toezicht van buiten de incrowd. Sociologen, psychologen, en ook oud-politici – mensen met de blik naar buiten. Mensen die de toekomst durven te bevragen. Commissarissen hebben nog meer dan vroeger een maatschappelijke radar nodig.”
“Daarover praten we ook bij de Gasunie. Die onderneming krijgt een nieuwe rol te binnen een samenleving die minder voorspelbaar is. ‘Minder rationeel’ zouden traditionele bestuurders zeggen’ – terwijl je ziet dat er juist een nieuwe ratio ontstaat die oude ondernemingen moeilijk begrijpen. We vliegen bij Gasunie deze vernieuwing aan tijdens ‘deep dives’, drie keer per jaar met de RvC een onderwerp helemaal uitdiepen zodat je het echt begrijpt. Zo bespreken hoe we reageren op de dreigende vertraging van de energietransitie, bijvoorbeeld waterstof – gaan we afwachten of juist extra doorpakken?”
Een commissaris heeft drie taken: toezichthouder, adviseur, en werkgever van de RvB. Hoe verhouden die zich tot elkaar in jouw geval?
“De afgelopen periode hebben we ons eerst op het bestuur gericht, dat moest opnieuw worden ingevuld. En op advies bij de vaststelling van de nieuwe strategie. Nu krijgt onze toezichtrol meer aandacht, mede gezien de kapitaalintensieve investeringen die eraan komen. Goede governance is geen papieren term. Daar moeten we terecht op kunnen worden afgerekend. Het ís in het verleden ook een keer misgegaan: Gasunie kocht begin deze eeuw een gasnet in Duitsland, voor achteraf een veel te hoge prijs. Een deel van de RvC moest er toen uit. Dit werk is niet vrijblijvend.”
Wat zijn, zo na je eerste anderhalf jaar, je lessons learned?
“Nou: oppervlakkig gezien zou ik geknipt zijn voor de rol van commissaris bij een staatsbedrijf als de Gasunie – politiek, het netwerk, de inhoud. Maar ik moet nog echt heel veel leren. Bijvoorbeeld leren de juiste afstand te bewaren. Een rol als executive past me meer, weet ik. Ik wil graag zelf aan de knoppen zitten, en dan ervaar je het toezicht houden toch als iets op grotere afstand.”
“Het bestuurlijke werk in Brussel vond ik, zeker na de hijgerige Haagse politiek, echt een verademing: ouderwets leren, onderzoeken, vastleggen. De ambtenaren wisten ook echt veel. Je hebt dan als beleidsmaker vaste grond onder de voeten. Als commissaris is die vaste grond minder vanzelfsprekend. Maar in deze rol bij deze organisatie vind ik gelukkig genoeg inhoud. Het werk is ook buitengewoon leuk, en leerzaam. En als commissaris kun je er, zolang je maar echt werk van de inhoud maakt, mede vormgeven aan toekomst van het bedrijf en van de wereld. Ik ben geen procedurele bestuurder. Ik vind dat het als het over grote thema’s gaat – energie, infrastructuur, onderwijs – dan móet je ervan af weten. Bij de Gasunie wordt die inhoudelijke kennis gewaardeerd.”
Je carrière kende hoogte- en dieptepunten. Hoe krabbel je nou telkens op?
“Mensen beginnen vaak over het échec met de PvdA, het enorme zetelverlies onder mijn leiding, mijn vertrek in 2016. Dat was heftig maar dat heb ik snel weer achter me gelaten. De politiek heeft nu eenmaal die dynamiek – achtbanen naar boven en naar beneden. Dat beschadigt je niet permanent als je er goed mee omgaat. Ik kamp sinds 2016 zelfs een beetje met het ‘dode-schilders-complex’: ik kom op straat nog altijd mensen tegen die zeggen, dank je wel voor je inzet, we missen je, kom je terug? Als ik zo iemand dan vraag: stemde u destijds PvdA, zeggen ze overigens: ‘Nee, dat niet’. ‘Nou, daarom vertrok ik dus, en kom ik niet terug’, glimlach ik dan als antwoord.”
“Ik zie mijn werk zoals in het sprookje van Assepoester: op enig moment is het twaalf uur. Dan is het voorbij en verander je in een pompoen. Tot dat moment geef je alles, tot er geen druppel energie meer inzit – en daarna moet je iets anders gaan doen. Dat was zo bij Greenpeace, bij de PvdA, en in Brussel ook. Ik had ook in Brussel niet zoveel langer kunnen blijven. We hadden het momentum benut, meer zat er niet in. ”
“Nu is mijn bestaan wat lichter, als zzp’er die geniet van een steile leercurve. Het is geweldig en veelzijdig werk waarmee ik op veel plekken een verschil kan maken.”
“Maar aan het eind van een lange dag adviseren en oreren ga ik wel in mijn eentje weer naar huis. Ik ben niet echt onderdeel van een team. Misschien ga ik dat over enige tijd toch weer missen. Al komt mijn rol bij Gasunie wel in de buurt. Dat voelt echt als een team dat gezamenlijk de toekomst te lijf gaat. Het geeft me ook de mogelijkheid om te leren hoe je een verschil kan maken zonder per se de muur op te zoeken. Bedaagder dan bij Greenpeace dus, maar met meer impact.”
