Waarin John Jaakke collegiaal bestuur analyseert, Dries van der Vossen de gelauwerde rolvastheid voor commissarissen bevraagt, Pamela Boumeester het ongezegde een plaats geeft en Hélène Vletter-Van Dort omineuze boodschappen herkent onder de schoonheid van natuurdocumentaires.
.png)
- De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
John Jaakke: “We traden aan bij een middelgrote private dienstverlener in Zuid-Nederland. Zonder commercieel oogmerk, met honderden gedreven personeelsleden en een omzet van een kleine 100 miljoen. Iemand uit de RvT had ons aanbevolen naar aanleiding van een opdracht die we elders hadden gedaan, en had de RvB geadviseerd om contact met ons te zoeken. De vraag die ons gesteld werd: “Zorg dat de samenwerking binnen het bestuur verbetert.”
“Het bijzondere in dit geval was dat er twee stichtingen bestuurlijk waren gefuseerd in een overkoepelende stichting. De twee bestuurders van die stichtingen vormden samen het collegiaal bestuur van de nieuwe stichting. Maar tegelijkertijd bleven ze ieder hun ‘eigen’ stichting aansturen. Een collegiaal bestuur geeft vaker spanningen maar door de fusie werd de situatie extra complex. Het was ‘samen voor ons eigen’ geworden, om het met Koot en Bie te zeggen.”
“Dat roept de vraag op: wat is collegiaal bestuur eigenlijk? Hoe verhouden zich de afzonderlijke verantwoordelijkheden tot gedeelde verantwoordelijkheid? In de wet staat dat elke bestuurder verantwoordelijk is voor ‘de algemene gang van zaken’. Dat betekent dat afspraken over een specifieke taakverdeling geen wijziging opleveren voor de gezamenlijke verantwoordelijkheid.”
“In de praktijk betekent dat dat beide bestuurders een vaste vorm moeten zien te vinden voor die gedeelde verantwoordelijkheid voor algemene zaken. En wel op zo’n manier dat die verantwoordelijkheid ook te dragen valt. Dat kan alleen als je duidelijk afspreekt dat je zoveel mogelijk informatie deelt met elkaar én dat beide bestuurders naar elkaar toe, elk verantwoording nemen over de dingen die ze hebben gedaan en zullen doen binnen ‘hun’ deel van het geheel.”
“In dit soort situaties moet je altijd van boven naar beneden kijken: van collegiaal naar afzonderlijk en niet omgekeerd. Dus het gesprek begint in de overkoepelende stichting: wat wordt de overall strategie, de gezamenlijke aanpak, waar liggen de gedeelde verantwoordelijkheden – en wat betekent dat voor het werk dat binnen de operationele stichtingen gedaan moet worden? Daarbinnen kun je natuurlijk wel rollen afspreken: wie is woordvoerder, wie bekommert zich om de financiën of personeelsbeleid.”
“Dat was ook de kern van het advies. Niet ten overvloede, want in dit geval waren de bestuurders aanvankelijk vooral hun eigen operationele stichtingen aan het besturen. Wat daarbij ook niet hielp was dat ze dat elk vanuit hun eigen kantoor deden. Juist in dit soort situaties is het essentieel om elkaar regelmatig te zien en te spreken, in een gezamenlijk kantoor bij voorkeur. Om te voorkomen dat er frictie blijft bestaan als het gaat om die gedeelde verantwoordelijkheid. Dat risico had de RvT kennelijk goed gezien.”
2. Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.
Dries van der Vossen, je wilde inzoomen op de rolvastheid van commissarissen. In die zin dat ‘een beetje minder vast’ soms kan helpen?
“Zeker. Mijn standpunt is dat goed toezicht niet per se gebaat is bij rolvastheid. Het kan gewenst zijn dat een commissaris zich bij tijd en wijle ontpopt tot business coach. Veel ondernemingen en leiderschapsteams staan immers onder toenemende druk. Daardoor groeit het risico dat tijdens board meetings grote issues op tafel komen. Een goede commissaris herkent zulke vraagstukken al voordat ze in beton gegoten worden, als agendapunten met onderliggers en betogen tijdens de bestuursvergadering.”
“Wanneer je als toezichthouder een ontluikend ‘issue’ gewaarwordt, mag je best een stap verder gaan dan alleen maar luisteren en analyseren en hier en daar iets suggereren. Dan zul je de betrokken bestuurders moeten uitdagen om hun opvattingen een-op-een met jou te delen in een persoonlijk gesprek. Op voet van inhoudelijke gelijkheid. Waarbij je ook kunt aangeven waarom jij denkt dat het handig is om zaken te herformuleren of zelfs thema’s even aan te houden – om de kwaliteit van het bestuur te beschermen.”
De toezichthouder als bewaker van het bestuur, maar dan anders dus.
“Inderdaad, het gaat dan niet om financiële toetsing of een oordeel achteraf, maar om proactief optreden om bestuurders ook een beetje tegen elkaar te beschermen. Of tegen verblinding door plotseling opdoemende en door de buitenwacht als ‘zeer urgent’ aangemerkte thema’s.”
“Eigenlijk past die verbreding van de rol van het toezicht uitstekend bij de kern van toezicht houden: het creëren van een dialoog. Dat is geen sine cure. Veel directieleden hebben de neiging om je te bezien vanuit jouw wettelijk vastgelegde rol als hun werkgever. Er kan daardoor angst ontstaan om gevoeligere informatie uit te wisselen, omdat dat het beleid kan schaden. Of individuele posities. Daar zul je doorheen moeten durven breken, door vertrouwen uit te stralen en waar te maken. Bestuurders kunnen zich laven aan de kennis en ervaring van hun toezichthouders. En zo voorkomen om blauwe plekken op te lopen, omdat de toezichthouder die zélf al eerder opliep.”
Heb jij die rol weleens ingenomen?
“Zeker. Ik herinner me te zijn geraadpleegd door de board van een grote onderneming over bepaalde investeringsprogramma’s in vastgoed. Hoe pak je dat aan, manage je dat, financier je dat? Dat leverde inhoudelijke gesprekken op met toegevoegde waarde, voorafgaand aan formele besluitvorming. Zo besloten we om bepaalde renovaties niet een voor een uit te rollen, als afzonderlijke projecten, maar een langduriger project in te richten waarbij de organisatie onderweg van ervaringen kon leren. De grotere investering aan het begin betaalde zich driedubbel uit door betere kwaliteit in de uitvoering en grotere betrokkenheid van het bedrijf, de aandeelhouders en de financiers.”
“Ten slotte: ook ook de inrichting van de corporate communicatie kun je als toezichthouder proactief adviseren – bijvoorbeeld omdat je een keer een crisis hebt meegemaakt en merkt dat de organisatie nogal laconiek over risico’s spreekt. Het helpt om goed voorbereid te zijn om crises en issues. Daarbij moet je blind kunnen schakelen met externe topadviseurs, zoals wij dat ook zelf doen. Bij De Bestuurskamer adviseren we onze cliënten een communicatiestrategie te ontwikkelen die zowel strategisch als hands-on is. Dat is core business.”
3. Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
Pamela Boumeester: “Er gaan zelden een dag voorbij dat ik niet door het een of ander geïnspireerd raak. Een tijdje geleden zaten we als De Bestuurskamer gezamenlijk bijeen in Vinkeveen. Zulke strategiemeetings zijn mooie sessies. Een van ons startte een gesprek over vooroordelen in de boardroom – en die ‘bias’ speelt natuurlijk ook een rol onder toezichthouders. Er is een hoop dat meespeelt tussen de regels door, achter en onder alle officiële afspraken. Vinden we elkaar leuk? Begrijpen we elkaar? Vinden we dat iemand telkens het punt mist en durven we dat te zeggen?”
“Het duiden van het ongezegde vind ik een geweldig thema. Het is gelukkig iets dat mijn man en ik samen met onze kinderen regelmatig bespreken, al is dat natuurlijk vaak impliciet. Onze oudste dochter is actuaris, die zit volop in haar hoofd, in de cijfers en modellen, maar moet zich nu als leidinggevende ook bezighouden met wat mensen eigenlijk beweegt, waar ze goed in zijn en waar niet, hoe je mensen kunt motiveren – dingen die niets cijfermatigs hebben, niet logisch en rationeel zijn.”
“En onze jongste dochter werkt in de verslaafden- en daklozenzorg, waar mensen vaak irrationeel handelen en er allerhande problematiek schreeuwt om een aanpak. De meiden houden ons, net als onze twee zoons overigens, regelmatig een spiegel voor. Door zich hardop af te vragen of ze het nou wel goed doen allemaal. Als iemand bijvoorbeeld ernstig in de war is, kun je iemand dan wel de opdracht geven om bepaald gedrag te gaan vertonen – heeft dat wel zin? Of, in het geval van de andere dochter: als iemand er met de pet naar gooit, moet je die dan de laan uitsturen of speelt er wellicht iets dat nog niet boven tafel is gekomen? Via vragen en antwoorden schetsen we dan als ouders en kinderen samen telkens een aanpak – telkens een stapje verder. Daarbij is de enige vraag die ertoe doet: doe je iemand recht?”
4. De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer enkele persoonlijke suggesties geeft die helpen om het leven nog mooier te maken.
Hélène Vletter-Van Dort: “Als commissaris en bestuurder kun je niet de hele tijd ‘aan’ staan. Regelmatig is er nood aan relativeren en opladen om vervolgens met nieuwe energie aan de slag te kunnen, nieuwe perspectieven te ontdekken. Ik vind die rust in het kijken naar natuurfilms. Momenteel is dat de schitterende serie ‘Our Oceans’ van Michèle en Barack Obama. Ze hebben vijf films geproduceerd, over de vijf oceanen – hij spreekt zelf in, meesterlijk en overtuigend, de afleveringen duren elk vijftig minuten, wat me weleens heeft verleid tot bingen. Net zo fraai: de documentairefilms van Sir David Attenborough en Jean-Jacques Cousteau.”
“De opnamen bieden me niet alleen visuele voldoening – zacht gefilmd, zonder animaal geweld – maar werpen ook een helder beeld op de impact van de mensheid op de natuur – die is groot, potentieel desastreus. De beelden bezorgen me in hun tweeledigheid tussen vorm en boodschap een intense relativering. Daardoor kan ik mezelf openstellen voor oplossingen voor de problemen die ik ervaar, problemen soms ook die anderen over de heg naar mij hebben gekieperd. Ik kijk zelden televisie, zou het niet eens merken als dat ding uit huis zou zijn – maar zodra ik vast zit of ik me ergens aan erger, als er negatieve energie uit moet, helpt een natuurfilm enorm.”
“De vraag is natuurlijk, dóe je dan ook iets met die omineuze boodschap uit zo’n natuurfilm? Alle goede doelen beginnen letterlijk bij jezelf, vind ik. Straatvuil oprapen tijdens mijn dagelijkse wandeling met de hond, en gewoon netjes in de afvalbak stoppen, dat is het soort impact dat ik nu wil en kan maken. Maar als ik ooit écht oud ben, trek ik terug naar het Afrika waar ik ben opgegroeid, om kinderen te helpen, en olifanten. Gewoon in een tent met een Butagasstelletje.”
‘Our Oceans’ is te zien op Netflix.
