Waarin Pamela Boumeester culturele lucht helpt klaren tussen directeur en bestuurder, Dries van der Vossen de eeuwige opvolgingskwestie belicht, John Jaakke zijn bewondering voor Bach woorden geeft en Edwin Bouwman ons aanraadt ons te laven aan de kunst in Laren en, daardoor, de kunst van het leven.
1. De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
Pamela Boumeester: “Een hoge bankmanager, hij werkte een laag onder de RvB, meldde zich. Grote problemen met zijn leidinggevende, een van de concerndirecteuren, een Zuid-Amerikaan. De dynamiek was vreselijk en dat lag vooral aan de manier waarop het RvB-lid met deze directeur communiceerde: altijd via wat de cliënt ‘boodschappers’ noemde. Die vertelden hem wat hij wel en niet goed deed. Aanvragen voor rechtstreekse gesprekken wimpelde hij keer op keer af. De directeur voelde zich volstrekt niet serieus genomen.”
“Merkwaardigerwijs is het zo dat dit soort zeurende werkdynamieken wél veel stress opleveren maar níet worden aangepakt. Zulke stress zien veel topmensen als een ‘fact of working life’. Zo ook in dit geval: de situatie hield jaren aan. Totdat de bankdirecteur het niet langer pikte – hij wilde weg.”
“We bespraken zijn grieven, ik heb hem aangeraden: vraag een tweegesprek aan – uitsluitend hierover. Zeg hem: ‘Hier gebeurt iets geks. Ik heb niets met jouw pionnen te maken. Jij zegt telkens gesprekken af. Waarom doe je dat?’ Wat bleek? De bestuurder had de frustraties van zijn directeur volstrekt niet door. Het gesprek ging over de Zuid-Amerikaanse cultuur – daar is indirect communiceren normaal. Net overigens zoals in de meeste andere landen over de grens – juist in Nederland zijn we heel direct en verwachten we ook directheid terug. Daarbij kwam nog dat deze topman heel hiërarchisch ingesteld was, zo was hij als het ware geboetseerd tijdens zijn carrière. Na de reeks open, persoonlijke gesprekken volgden afspraken voor ‘normale’ een-op-een werkgesprekken. Maar onze cliënt begreep ook dat dat niet altijd zou gebeuren als hij daarom vroeg.”
“Het echte gesprek voeren, dat doen we in en om de bestuurskamer nog veel te weinig. Waar komt je gedrag, je houding, je toon vandaan? Zonder oordeel, wél nieuwsgierig naar de ander, en in het beste geval ook bereid tot verandering. En dat ‘beste geval’ deed zich hier ook voor, gelukkig.”
“Nadat het goed was gekomen, zegde mijn cliënt alsnog zijn baan op. Het aangaan van deze onbesproken, onverkwikkelijke dynamiek: dat bleek een erezaak. Geslaagd! Hij is bij De Bestuurskamer nog zeker vier jaar aan boord gebleven, ook voor kwesties die zijn nieuwe betrekking betroffen.”
“Het gaat erom, falsificaties van je eigen aannames te aanvaarden. Door te vragen of het klopt wat je over de ander denkt, en hoe het kómt dat je dat denkt. Ik kan iedereen aanraden om bij werkrelatieproblemen je gevoel echt serieus te nemen, en je aannames eerder ter discussie te stellen dan mijn cliënt dat destijds heeft gedaan.”
2. Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.
Jij wilde een punt maken van bedrijfsopvolging. Is dat een groot probleem dan?
Dries van der Vossen: “Het is belangrijk om daarover tijdig en goed na te denken inderdaad. Tijdens mijn boardroomgesprekken draag ik standaard het thema van de bedrijfsopvolging aan. Wat ik de bestuurders voorhoud, is dat – volgens de statistieken – zo ongeveer een kwart van de familiebedrijven in ons land jaar op jaar de activiteiten moet staken vanwege het ontbreken van goede opvolging. En het wordt erger, door de vergrijzing: volgens recent onderzoek van ABN AMRO stopt binnen de komende tien jaar bijna 70 procent van de ondernemers met leidinggeven, waarvan 40 procent niet weet hoe de opvolging moet worden geregeld. Dat leidt tot enorm verlies van kennis, kapitaal en arbeid.”
Wat helpt dit probleem op te lossen?
“Daar ligt een grote rol voor zowel management als toezicht. De essentie laat zich vatten met het adagium ‘regeren is vooruitzien’. Vooral binnen familiebedrijven valt het oog doorgaans automatisch op een van de telgen, vaak zelfs heel traditioneel het oudste kind. Maar dat werkt alleen als daar grote bereidheid bestaat om het vak te leren en de verantwoordelijkheid te dragen. Dat hoeft natuurlijk helemaal niet het geval te zijn. Ik merk dat bij veel familiebedrijven pas behoorlijk laat op een ander scenario wordt overgestapt. Als de kinderen écht laten weten – of blijken – dat ze niet in de markt zijn voor opvolging. De oplossing is om andere kandidaten uit de eigen gelederen klaar te stomen voor de job. Tijdens mijn tijd bij General Electric – destijds een van de grootste beursgenoteerde bedrijven uit de VS, maar wel degelijk geleid volgens principes van een familiebedrijf – mocht ik meemaken hoe dat gaat. High potentials werden zorgvuldig klaargestoomd, begeleid door het hoogste échelon, kaf werd gaandeweg van koren gescheiden via blootstelling aan zorgvuldig verdeelde uitdagingen. Een directiefunctie in het buitenland, leiding over een lastige afdeling, verantwoordelijkheid over het oplossen van een netelige zakelijke kwestie. Zodat, als de board moet worden vervangen, de kandidaten klaarstaan. Commissarissen hebben een belangrijke rol in dit selectieproces, door de leiding van het bedrijf bij te staan met advies en ook een rol te pakken in het proces – via coaching van kandidaten bijvoorbeeld.”
En stel dat er intern niemand beschikbaar is?
“Een blik naar buiten hoort bij dat proces – hoe lastig veel bestuurders dat ook vinden. Vaak wordt het invliegen van iemand zonder ‘het familie-DNA’ gezien als een zwaktebod. Volstrekt bezijden de waarheid. Doorgaans is het juist andersom, en kan een kandidaat met een frisse blik van buitenaf bepaalde bedrijfsprocessen die in een soms complicerende familiedynamiek zijn geraakt, goed detecteren en veranderen. Maar ook voor externe werving geldt: liever eerder en startend met meerdere kandidaten, dan op het laatste moment. Juist externe kandidaten verdienen het om ‘in het bedrijf te groeien’. Zo’n intensief traject kost mogelijk eerst meer geld, maar het levert uiteindelijk iets veel waardevollers op: het voortbestaan van het bedrijf onder sterk management.”
3. Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
John Jaakke: “Muziek is voor mij een grote bron van optimisme en blijdschap. Muziek is universeel. Waar je komt in de wereld, muziek behoort er tot de cultuur, tot de identiteit van mensen. Het verbindt mensen in een taal die iedereen verstaat.”
“Als een artiest is overleden, eer ik haar of hem altijd met het luisteren naar haar of zijn muziek. Die mensen hebben ons leven verrijkt. Iedere morgen sta ik op met Bach. In een prachtig boek, ‘Bach dag na dag’, wordt iedere dag van het jaar een compositie van hem besproken. En daar luister ik dan naar.”
“Jaarlijks ga ik met een vriend naar het Bachfestival in Leipzig. Heerlijk. Drie dagen alleen maar Bach. Het is echt ongelofelijk wat die man ons heeft nagelaten. Dan loop ik door de Thomaskirche en denk: hier heeft hij ook gelopen. Bachs muziek heeft alles wat we in deze tijd zo broodnodig hebben maar waar je in de Troonrede niets over hoort. Bemoediging, troost, vertrouwen, liefde, hoop en vrolijkheid. Word ik blij van.”
“Hopelijk hebben mensen die dit lezen ook een bron van inspiratie. Ik zou het aardig vinden als u die met mij deelt: john@debestuurskamer.nl. Voor de draad ermee!”
4. De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer enkele persoonlijke suggesties geeft die helpen om het leven nog mooier te maken.
.webp)
Edwin Bouwman: “Als partner van De Bestuurskamer ben ik dagelijks gesprekspartner voor raden van bestuur en raden van commissarissen. Vaak gaat het over strategie, leiderschap, toezicht en de keuzes die organisaties verder brengen. Maar soms is het juist goed om het daar even níét over te hebben en je gedachten in vrijheid te laten uitwaaieren. Dat lukt mij uitstekend in musea. En dan vooral ook in het schitterende Singer Museum Laren. Een bescheiden topmuseum met een geweldige oorsprong: de Amerikaanse kunstliefhebbers Anna en William Singer besloten hun liefde voor kunst niet alleen voor zichzelf te houden. Hun gulheid en visie hebben uiteindelijk geleid tot het museum zoals we dat nu kennen. Jaap en Els Blokker – woonachtig om de hoek in Laren – volgden dit spoor na. Hun met veel liefde samengestelde collectie Nederlandse kunst besloten ze aan Singer te schenken. Mooi vind ik dat: iets wat je met zorg en passie hebt opgebouwd, vervolgens delen met anderen.”
“Op dit moment is er – tot en met 15 november 2026 – ‘Dichter bij De Denker’ te zien, een expositie rond het beroemde beeld van Auguste Rodin. Uitstekend uitgangspunt voor een middag die je geest laat meanderen, een middag die creativiteit en originaliteit eert. Neem de tijd voor de tentoonstelling, wandel daarna door de prachtige beeldentuin en sluit af in het aangename restaurant. Neem een dierbaar iemand mee: een beetje kijken, een beetje praten en vooral genieten van het moment. Wie weet blijft na afloop niet alleen De Denker nog even bij u hangen, maar ook het gesprek dat u daarna samen voert.”
5. Wat verder nog ter tafel komt
Opleiding – Goede besluiten ontstaan zelden in je eentje. Een gesprek met mensen die de top van nabij kennen, kan ogen openen en beslissingen een solide bodem geven. Vanuit die overtuiging werken wij samen met Avicenna Academie voor Leiderschap aan een nieuwe leergang: Bestuurlijk Leiderschap, eigentijds wijs & tactvol besturen. De leergang is uitsluitend beschikbaar voor zeer ervaren topbestuurders. Meer informatie vindt u hier.
Podcast – Luister hier naar de eerste drie podcasts van De Bestuurskamer over het oplossen van grote dilemma’s in de boardroom. Een nieuwe serie volgt in het najaar van 2026. Daarover zullen we u tijdig berichten.
Bundel – U kunt hier de bundel ‘Onze raad functioneert prima’ bestellen. In dit informatieve en handzame boekwerk belicht John Jaakke het functioneren van besturen en toezichthouders in vijftien puntige columns vol praktische wenken en inzichten uit de praktijk van het toezicht houden.
