De bedrijven en organisaties waar Claudia Zuiderwijk bestuurder is, delen een eigenschap: ze worden geplaagd door echte problemen. Concurrentie in de zorg, afnemende relevantie bij de Kamer van Koophandel, nijpende financiën bij het Amsterdamse openbaarvervoerbedrijf GVB, grote maatschappelijke druk bij Tata Steel. Partner van De Bestuurskamer Inge Brakman, zelf ook geen onbeschreven blad in de boardroom, wil van haar weten hoe je als bestuurder en commissaris koers houdt in ‘tricky times’.
Je schuwt ingewikkelde organisaties niet. Wat trekt je aan als commissaris en bestuurder bij de uiteenlopende bedrijven als Pink Roccade, APG, Tergooi Ziekenhuis en Tata Steel en, alweer vijf jaar, als algemeen directeur van het Amsterdamse openbaarvervoerbedrijf GVB?
“Vaak is er inderdaad iets aan de hand met een bedrijf waar ik aantreed. Taaie kwesties, die vragen om flinke veranderingen in de organisatie. Bij de KvK kreeg ik te maken met een sterk bekoelde liefde tussen de organisatie en ondernemend Nederland, plus een ministeriële opdracht om de 14 regionale handelskamers te laten fuseren en meteen ook 40% kosten te reduceren. Bij Tergooi draaide het om de start van marktwerking in de zorg. Daarvan werd toen verwacht dat die de wachtlijsten zou oplossen. En bij het GVB stapte ik midden in coronatijd in. Ineens stortte de reizigersmarkt in. Hoe houd je dan het netwerk draaiende? Waar haal je geld vandaan? Hoe motiveer de 5000 leden van de ‘GVB-familie’? En, op de langere termijn: hoe maak je een publieke organisatie meer adaptief voor verstoringen, waarbij grillige marktomstandigheden het gevecht aangaan met noodzakelijke kostbare lange termijn investeringen?”
Waar komt jouw hang naar dynamiek vandaan?
“Ik houd van het vormgeven van complexe, telkens veranderende organisaties. Daarbij is leiderschap vooral: goed om je heen blijven kijken, luisteren, mensen inspireren richting stip op de horizon en dan koers houden. Als mens, en als bestuurder, wil ik telkens opnieuw iets wezenlijks leren en daarbij ook iets bijdragen – iets meenemen.”
“Als je onderdeel van het systeem bent geworden, lever je misschien niet meer wat een organisatie nodig heeft. Je moet als leider op het toppunt van je alertheid zitten. Dat verdienen bedrijven. We leven in woelige tijden, met oorlogen en crises – je zou bijna vergeten dat we een paar jaar geleden nog een avondklok hadden in dit land! Niets staat vast, ik heb dat ook geleerd in mijn privésituatie. Als je ouders uit elkaar gaan, mensen in je omgeving die ineens doodziek worden – dan word je in mijn geval teruggeworpen op een gezond basaal vertrouwen én een missie: omgaan met veranderingen.”
Hoe belangrijk is je eigen persoonlijkheid in zo’n rol?
“Je moet jezelf goed kennen: waar ben je goed in en waar niet? Zelf kom ik goed uit de verf in een semipublieke omgeving, waar – te midden van allerlei politieke en soms ambigue invloeden – vooral rationaliteit nodig is in de bestuurskamer. Het kan complex zijn om al die invloeden te balanceren, maar het is vooral ook uitdagend. Zo was ik verantwoordelijk voor de fusie van twee ziekenhuizen. Prachtig proces bedacht met alle stakeholders, maar dan zijn er gemeenteraadverkiezingen en dendert de verkiezingsdynamiek daar dwars door heen. Dan moet je wel even incasseren. De kunst is om dat dan niet op je persoon te laten slaan, maar op de functie. Denken: wat leer ik hiervan? En direct overschakelen naar het managen van de situatie.”
Wat heb je nodig van je commissarissen om goed te kunnen functioneren?
“Ik ken inmiddels beide rollen goed, al jaren ben ik zowel toezichthouder als statutair directeur. Commissarissen hebben een koel hoofd nodig, en een warm hart. Mensen uitdagen, maar altijd positief. Op enige afstand, zonder afstandelijk te zijn. De RvC mag mij scherp houden, maar dan wel op de essentie van het bedrijf – de grote lijnen. Trends analyseren, me daarover bevragen. Niet nitty gritty, niet op de stoel van de bestuurder zelf.”
“Het is gezond om zo’n bestuurlijke challenge te hebben. Zeker in semipublieke organisaties staat er enorme druk op het leiderschap van organisaties om irrationeel te handelen. De RvC zit juist niet in de dagelijkse dynamiek van de uitvoerende bestuurders. Dat maakt dat een RvC makkelijker dan bestuurders kan bijdragen een koel hoofd van de organisatie, én een warm hart als het gaat over het houden van de juiste balans tussen externe maatschappelijke dynamiek en interne bedrijfsvoering.”
Wanneer is een RvC een energy drain?
“Als leden van de RvC hun adviezen formuleren als voorschriften. Een beetje vanuit hoe de commissaris het zélf als bestuurder zou doen. Soms zeg ik in een vergadering weleens, als iemand een betoog afsteekt: ik denk dat je deze vraag bedoelt? Zelf probeer ik zoveel mogelijk volgens de ‘BOB-methode’ te handelen, een beproefde werkwijze in crisissituaties; eerst beeldvorming, dan oordeelsvorming, en dan pas je besluitvorming.”
“Maar eerlijk is eerlijk, ik herken menselijkerwijs wel dat als je als commissaris na het doornemen van alle stukken en een voorbespreking in de RvC al te snel een oordeel kunt vormen, nog voordat er met de bestuurders is gesproken. ‘Hoe kan de Raad van Bestuur nou in godsnaam zo’n misser maken’. Daar moet je voor uitkijken. De kunst is dus om onbevooroordeeld eerst je beeld te vormen.”
Hoe kun je in de boardroom rekening houden met de onderstroom en de cultuur in een organisatie?
“Als je startup een scale up wordt, is het vrij eenvoudig om als leider een cultuur te helpen vormen. Dat ligt heel anders bij bedrijven die een rijke historie hebben zoals Prorail, KvK of GVB. Daar is het goed om eerst op te snuiven wie de organisatie elke dag máken. Zo ben ik hier eens per kwartaal conducteur op de tram, op wisselende lijnen die elk hun eigen verhalen opleveren. In uniform, de hele dag, inclusief koffiepauzes. Daar steek je immens veel van op. En ik vind het ook echt leuk om te doen”
“Een half jaar geleden had ik een bezoek gepland bij de ‘dagstart’ om halfacht ’s ochtends bij onze Spoorfabriek. Daar werken de collega’s die verantwoordelijk zijn voor de infrastructuur van ons bedrijf. Opstarten met een bakkie koffie, een vragenrondje. Er kwamen veel vragen. Daaruit proefde ik dat dit deel van de organisatie in verhouding tot het rijdend en varend personeel wat onderbelicht was gebleven. Ik heb geluisterd, mijn vertrouwen gegeven. Er zíjn, vragen, luisteren, signalen oppakken en die op het juiste niveau teruggeven aan de managers: zo’n interventie is absoluut van meerwaarde op standaard managementrapportages.”
Wat is modern bestuur?
“De inrichting van het bestuur dient wat mij betreft te volgen waar een onderneming staat – er bestaat namelijk niet zoiets als een ‘ideale bestuursvorm’. Zo heb ik hier de board gewijzigd van een driehoofdige statutaire directie naar een zevenhoofdige executive committee, waarbij twee directieleden statutair zijn. Dat helpt bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie, die een einde moet maken aan de sterke verzuiling van het GVB. Het bedrijf was sterk decentraal georganiseerd. Terwijl we meerwaarde zien in integrale sturing. Integraal besturen doorziet consequenties van afzonderlijke besluiten voor de gehele operatie.”
“We moesten ook sleutelen aan het toezicht. Want de RvC heeft alleen directe invloed op een statutaire directie. Voor toezicht op een executive committee moet je extra’s inbouwen: jaarlijks met álle bestuursleden in gesprek, in de RvC vergadering alle leden ook echt te laten acteren. Uiteraard kreeg ik deze tamelijk fundamentele wijziging er niet in vijf minuten doorheen. Er waren pittige discussies met de RvC: over het waarom, over het beoogde resultaat. Zulke professionele tegenwind is fijn, alleen zo kom je tot doordachte besluiten. Wat niet wil zegen dat integraal bestuur voor altijd bij deze organisatie past, overigens. Je zou kunnen zeggen dat modern bestuur vooral adaptief bestuur is.”
