Waarin John Jaakke een gebrek aan erkenning ontwaart als bron van veel familiaire bedrijfstwisten, Lucas Vos een onderschat probleem bij een fusie van goede doelen belicht, Edwin Bouwman leert over de voldoening van een onmogelijk klus, Inge Brakman de lof bezingt van kunst als verkenner van je empathiegrens en we afscheid nemen van partner Hélène Vletter-Van Dort.
1. De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
John Jaakke:
"Een opvallende rode draad: de gesmoorde schreeuw om erkenning. Met mijn juridische achtergrond en bestuurlijke ervaring word ik al vijftien jaar benoemd door de Ondernemingskamer. Meestal als bestuurder om conflictueuze situaties in bedrijven te beslechten. Dat gaat doorgaans over familiebedrijven. Families, broers, zwagers, zusters, ooms, vaders die met elkaar overhoopliggen over aandelen, investeringen, beloningen, stemverhoudingen – dat soort zaken. Denk je."
"Maar dan praat je door met de betrokkenen. Hoe zijn de problemen nou ontstaan? Wat is daarvan nou de oorzaak? Meestal gaat het dan om in de tijd scheefgetrokken familiaire omstandigheden. Verstoorde verhoudingen in de familie: een dominante vader, frustratie over verschillende directiefuncties tussen de kinderen, iemand wordt voorgetrokken of juist achtergesteld. Dat soort pijn moet er een keer uit: Nou is het mooi geweest. En dat is meestal als het lastig gaat met een bedrijf, als zakelijke verschillen van inzicht verregaande consequenties hebben: dán schemert door het zakelijke al snel ook het persoonlijke."
"Mijn ervaring in dit soort situaties is dat er een oerbron is van alle problematiek: een lang en diepgevoeld gebrek aan erkenning. Iemand voelt zich gekleineerd, genegeerd, niet gezien. En als het dan over geld gaat, kan diegene éindelijk ook een keer met de vuist op tafel staan. 'Moet ik dan gaan samenwerken met mijn broer, die mij niet eens belde toen mijn kleinzoon overleed?' Of: 'Van mijn vader moest ik de techniek doen en mijn zus mocht met de klanten praten; ik kon elke dag voor acht uur beginnen en zij begon met geluk al om halftien.'"
"Als bestuurder die is benoemd door de OK, is mijn taak in eerste instantie de belangen van het bedrijf te dienen; familiaire omstandigheden zijn dan eerder een gegeven. Maar ze kunnen een oplossing wel bemoeilijken of onmogelijk maken. Je moet je er soms dan toch in verdiepen. Wat ik dan telkens weer zie, is dat het voor mensen, en zeker familie, zo enorm moeilijk is om het werkelijke gesprek met elkaar te voeren. Dat is iets anders dan met elkaar praten. En dan even niet over zeggenschap, positie of aandelen, maar over de vraag 'wat is je behoefte'. Zoals laatst een bestuurder tegen me zei: 'Ik wil ook graag gewoon zus zijn, en niet alleen de directeur van ons bedrijf'."
"Er zit veel emotie in dat soort trajecten, het is lastig om de gevoelens achter de zaken bespreekbaar te maken. In het schitterende boek 'Mensen van de dag' van Emma Doude van Troostwijk staat een fraaie zin: 'Ik zeg niets van dat alles. Tegen mijn vader zeggen wie hij is, is niet aan mij'. Het lukt mensen vaak niet zelf zo'n gesprek te voeren. Voor mij is het dan zeer bevredigend dat ik in mijn rol als onbevangen conflict oplosser zo'n gesprek kan entameren en lostrekken."
2. Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.
Je bent betrokken bij een fusie tussen twee goede doelen waarbij een bekend probleem de kop opsteekt.
Lucas Vos: "Als toezichthouder bij een van die goede doelenorganisaties bezie ik de fusie. De organisaties verschillen weliswaar in omvang, maar hun doelen zijn gelijkwaardig. Ze komen elkaar zo vaak tegen in het maatschappelijk middenveld dat zo'n twee jaar geleden het idee ontstond: samen verder. Dan krijg je een logische snuffelperiode: ontdekken hoe de andere organisatie werkt, begrijpen wat de ander inhoudelijk doet. Wat logisch lijkt maar dat eigenlijk niet is: al snel zoeken de betrokkenen naar gedeelde inhoud. Er kwamen werkgroepen met specialisten die rapporteerden aan hun bestuurders: hier kunnen we samen van zijn, hier liggen onze krachten, hier voelen we ons vrij in."
Wat is dan het probleem?
"Als de inhoud prevaleert, worden lastige keuzes over mensen vaak uitgesteld. Maar de governance van zo'n fusieorganisatie verdient het om niet pas aan het eind vastgesteld te worden. Die is geen invuloefening, maar vergt wezenlijke keuzes over functies en poppetjes. En dan niet door partijen die de inhoud hebben vormgeven – het is lastig om het dan ook nog over jezelf te gaan hebben. Dat is vooral een taak voor de toezichthouders, die op meer afstand van de operatie staan en de bestuurders kunnen adviseren zonder directe persoonlijke betrokkenheid."
"In dit geval waren de Raden van Toezicht niet 'meegenomen' in het proces. Ze hebben pas na anderhalf jaar elkaar opgezocht. En ook binnen die gremia tellen eigen belangen: willen alle toezichthouders nou hun portefeuille ter beschikking stellen voor het grotere geheel? Passen de verschillende gremia karakterologisch voldoende bij elkaar – en wat betreft voorgestelde aanpak? Sommigen gooiden de kont tegen de krib."
"In het zakenleven loopt zo'n proces precies andersom: eerst de harde noten kraken, de financiën, de mensen aan de top en in het kader. Het grappige is: ook in het maatschappelijk veld blijken ook gewoon mensen te werken met hun eigen belangen en ego's die gaan opspelen als harde besluiten maar worden uitgesteld. Waarom zouden we het daar andersom doen?"
Hoe komen de fusiepartners er nu uit?
"Om te voorkomen dat je moet terugploegen, alle genomen inhoudelijke besluiten opnieuw tegen het licht moet houden en de energie bij iedereen weglekt, zijn we nog een keer – maar nu ook met de toezichthouders – goed gaan kijken naar de organisatievorm en de financiën, waarbij de vastgestelde gezamenlijke koers niet leidend was maar volgend. Een gegeven. Dat zorgt voor beweging."
"Net als de andere toezichthouders stel ik me pragmatisch op bij het vaststellen van de routemap naar de fusie. Pragmatiek en flexibiliteit zijn in deze fase van wezenlijk belang: niets is voor eeuwig. We moeten nu kiezen voor de komende twee, drie jaar. Daarna zijn de bordjes waarschijnlijk alweer verhangen. Maar dat maakt het maken van een gezamenlijke keuze niet minder belangrijk – het feit dat een keuze gezamenlijk wordt gemaakt, is misschien wel belangrijker dan wélke wordt gemaakt."
3. Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
Edwin Bouwman: "In 2014 was ik net begonnen als lid van de RvB van het grote Ierse bouwmaterialenbedrijf CRH. In een spannende periode want de performance was belabberd, ontevreden aandeelhouders klopten al aan de deur en we hadden net een nieuwe CEO. We zouden met elkaar een nieuwe stip op de horizon bepalen voor de komende jaren. De locatie voor de bestuursvergadering was geweldig: de Bay Hill Golf Club."
"Om acht uur 's ochtends ging ik, ter ontspanning, een paar ballen slaan. En daar stond ineens de legendarische golfer Arnold Palmer, winnaar van zeven majors. Vijfentachtig jaar oud, alive and kicking. We raakten aan de praat over het spelletje en over de prachtige golfbanen in Nederland. Hij wist zelfs sommige holes te noemen op De Kennemer en de Haagsche. Toen vroeg hij wat ik kwam doen. Op mijn verhaal had hij een schitterend antwoord:
'The most rewarding things you do in life are often the ones that look like they cannot be done. You are a golfer and remember one thing – in golf, you must play boldly to win. Apply that mindset to your business and it will be all right'.
"Bij CRH hebben we de business inderdaad op de rit gekregen. En vaak heb ik teruggedacht aan dat bijzondere ochtendlesje positive mindset en bold moves van een man who's been there. Zulke lessen delen we graag in De Bestuurskamer waar we als gesprekspartner van commissarissen en bestuurders proberen te helpen met advies, reflectie en een weg naar voren – ook al lijkt die weg verdraaid lastig begaanbaar."
4. De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer enkele persoonlijke suggesties geeft die helpen om het leven nog mooier te maken.
Inge Brakman: "Om alles wat er om ons heen erin de wereld gebeurt een beetje beter te begrijpen helpt het mij om er veel erop uit te trekken – en dan de laatste tijd met name de cultuurwereld in. Naar voorstellingen van ITA, Orkater of het Nederlands Blazers Ensemble. Naar films zoals, afgelopen winter, het veel geprezen en vervreemdende Braziliaanse 'The Secret Agent'."
"Ik merk dat mijn behoefte groeit naar een vrije kunstenaarsblik op de huidige tijdgeest. En dan met name als die blik zich richt op het vlak waar het door de kunstenaar aangekaarte dilemma echt schuurt. Wanneer de bezoeker bij zichzelf moet onderzoeken wat hij of zij ten diepste van iets vindt en waarbij de empathiegrens weer wordt opgerekt. Bij alle onrust om ons heen, geeft het me veel energie om me onder te dompelen in de menselijke kant van de wereld om ons heen."
5. Hélène Vletter-Van Dort neemt afscheid als partner van De Bestuurskamer
Na 3 prachtige jaren van grote inzet en waardevolle bijdragen neemt partner Hélène Vletter-Van Dort per 1 juni 2026 afscheid van De Bestuurskamer. Helaas is haar hoogleraarschap aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en het partnerschap bij de Bestuurskamer niet meer te combineren.
Ze kijkt met trots en plezier terug op de afgelopen drie jaar, waarin De Bestuurskamer uitgroeide tot een vitaal en gewaardeerd boardroom adviesbureau.
"We hebben een unieke propositie kunnen samenstellen die is gebouwd op de kennis en ervaring van de partners. Zonder hoogdravende woorden, gewoon down to earth helpen om de zaken in de bestuurskamer soepeler te laten lopen. Ik heb er veel plezier aan beleefd om dit gat in de markt te definiëren en samen met mijn collega's met het juiste aanbod van diensten te komen. Ik ben dankbaar voor de bereidheid binnen het team om van elkaar te leren. Het is nu tijd om los te laten. De Bestuurskamer staat en er ligt een stevige basis voor de toekomst. Ik heb er het volste vertrouwen in dat mijn collega's De Bestuurskamer nog prominenter op de kaart zullen zetten."
De huidige partners zijn Edwin Bouwman, Pamela Boumeester, Inge Brakman, John Jaakke, Lucas Vos en Dries van der Vossen. De laatste stelt namens De Bestuurskamer: "We kijken met een grote glimlach en trots terug op onze samenwerking in de afgelopen jaren. Hélène heeft met haar scherpe blik, enthousiasme en verbindende kracht grote indruk gemaakt. Gelukkig blijft zij beschikbaar voor advisering bij toekomstige opdrachten. We wensen Hélène veel succes met haar volgende stappen."
6. Wat verder nog ter tafel komt
Podcast – Luister hier naar de eerste drie podcasts van de Bestuurskamer over het oplossen van grote dilemma's in de boardroom.
Bundel – U kunt hier de bundel 'Onze raad functioneert prima' bestellen. In dit informatieve en handzame boekwerk belicht John Jaakke het functioneren van besturen en toezichthouders in vijftien puntige columns vol praktische wenken en inzichten uit de praktijk van het toezicht houden.
