Jeroen Kremers houdt als econometrist van getallen – meer in het bijzonder: van correcte getallen. Vanuit die liefde bouwde hij een aanzienlijke carrière op eerst als bestuurder en vervolgens ook als toezichthouder vooral in de financiële sector. Bekendheid bij het grote publiek kreeg hij na 2020 als Staatsagent bij de KLM: namens het ministerie van Financiën hield hij er drie jaar lang de nakoming van de steunafspraken in de gaten. Zijn vernietigende conclusies werden niet door iedereen op prijs gesteld. Een gesprek over dealen met frustraties, overdreven regelzucht en hoe je die als toezichthouder te lijf kunt gaan.
.jpg)
Eerst KLM. Frustrerend, als een opdrachtgever niets doet met je bevindingen?
“Strikt genomen luidde mijn opdracht: Monitor namens Financiën of KLM de voorwaarden van Den Haag aan de kredietverstrekking navolgt. Iets dat niet eerder zo gedaan was. Handhaving was niet mijn taak, dat lag bij Financiën. Minister Hoekstra voegde iets aan mijn aanvankelijke opdracht toe: rapporteer regelmatig over wat je aantreft; die rapporten kunnen we dan naar de Tweede Kamer sturen. Al snel bleek uit mijn rapportages dat de luchtvaartmaatschappij de voorwaarden niet naleefde – terwijl ze zelf telkens meldden dat alles dik in orde was. Financiën was formeel natuurlijk bezorgd maar hield intussen ook de boot af ten aanzien van handhaving.”
“De top van Financiën suggereerde me: we zouden ook kunnen kijken of we er in de Kamer mee wegkomen. Toen ontstond voor mij naast KLM een tweede spanningsveld. Immers ik moest mijn eigen reputatie ineens beschermen – de ene bril waardoor je dan de wereld bekijkt is die van je functie, dat klopt allemaal, het monitoren ging keurig. Maar er bestaat natuurlijk ook een bril van de belastingbetaler en de Kamer. Die vonden wat er gebeurde eigenlijk schandalig. Dat moest niet aan mij te wijten zijn.”
“Mijn rapporten gingen in concept zowel naar KLM als naar Financiën voor eventuele opmerkingen. Bij Financiën bleven ze dan weken liggen, tot de dag voor een lang reces, of aan het eind van een dag met belangrijk ander nieuws – het bekende doofpotwerk.”
“Maar ik liet me niet kisten. En de Kamer ook niet. Toen er weer een rapport pas daags voor een debat werd vrijgegeven heb ik ruim de tijd genomen om de Kamerleden en de pers te woord te staan. Openbare rapportage was immers óók onderdeel van mijn opdracht. De Kamer was woedend en goed geïnformeerd, dat heeft minister Kaag geweten de dag erna.”
Is zo’n rapport, of jouw functie destijds, in zo’n situatie nou het juiste instrument?
“Mijn missie is uitstekend geëvalueerd, door de consultants van EY. Een conclusie van mij, overgenomen in de evaluatie: laat toezicht in dit soort complexe situaties voortaan doen door een organisatie, niet door een persoon. Een persoon is toch kwetsbaar in zo’n zware rol. De ILT – de toezichthouder voor transport en leefomgeving, die de luchtvaart ook in de gaten houdt – zou het kunnen doen. En structureel zou ik pleiten voor een overheidsbank die zulke steunoperaties en de voorwaarden professioneel vormgeeft en handhaaft, naar Duits voorbeeld. Zo’n nationale investeringsbank hebben we niet in Nederland maar die moet er wel komen.”
De financiële sector heeft na de laatste ontsporing van 2008 allerlei codes en vormen van toezicht gekregen. Hoe kijk jij als toezichthouder tegen die ontwikkeling aan?
“Al die codes zijn niet mijn leidraad eerlijk gezegd. Uiteindelijk gaat het om inhoudelijke professionaliteit en om integriteit. Als ik codes moet gaan gebruiken om het goede te doen, zijn we ver heen.”
“Het reguleren van toezicht heeft natuurlijk ook wel goede kanten. De kring waarin mensen werden geworven voor toezicht op financiële instellingen was, voor zeg 2008, ook wel erg klein. In een toezichthoudend orgaan moet je verschillende personen en ideeën hebben, als alle leden te uniform zijn lukt dat niet.”
“Maar er kleeft een risico aan al te mechanisch verbreden van de kring. Zelf heb ik ooit een RvC samengesteld die heel divers was maar weinig ervaring had. Ik dacht ik ga die nieuwkomers zelf wel coachen. Maar als de situatie dan lastig wordt, kan het tegenvallen, zo bleek. Dan blijken niet alle ruggen even recht te kunnen blijven wanneer het erop aankomt. Mensen waren verknocht aan hun goed betaalde stoel en lieten zich daardoor leiden. Dat had ik niet verwacht.”
“Nu ben ik commissaris in een club met mensen met ervaring en verschillende karakters, maar die elkaar allemaal al goed kenden. Je zou dus kunnen zeggen ook wel met enige old boys/girls-vibes. Maar als de groep elkaar kent en er vertrouwen is, kun je ook meer hebben samen want je weet dat je van elkaar op aan kunt. Je kunt elkaar aanspreken. ”
Die almaar grotere nadruk op risk & control in de financiële sector is mogelijk ook verstoffelijkte angst voor al te veel vrijheid, al te veel ondernemerschap.
“Zelf was ik begin deze eeuw onder Gerrit Zalm verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het gedragstoezicht van de AFM en het prudentieel toezicht van DNB. Een logische tweedeling, met twee mooie toezichthouders. Maar het toezicht is sindsdien wel uit de hand gelopen, door de niet aflatende roep van de politiek (en van Europa) om meer toezicht. Er is te veel, met name te veel formalisatie. Regeltjes heersen, in plaats van principes. Daardoor wordt er bij financiële instellingen soms meer gesproken over wat de toezichthouder ervan zal vinden dan wat we er zelf van vinden. Ik heb weleens overwogen vergaderingen op te nemen met voice recognition. Zodra iemand dan meer dan drie keer het woord DNB in de mond zou nemen, zou hij moeten betalen. Een soort van “DNB emission rights”, haha. Maar serieus: de pendule mag wel weer wat terug in de richting van eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid, zonder al dat blindstaren op regeltjes van buiten en vastleggen van alles in gedetailleerde policies, notulen etcetera.”
Neem een Imtech. Dat is toch niet failliet gegaan vanwege de jaarrekening. De bron van alle ellende was slecht bestuur, fraude zelfs. Welke risico’s dekken we kortom precies af met al dat toezicht?
“Eens. Fraude, hubris, het niet goed inschatten van de concurrentie, zelfoverschatting – dat zijn de werkelijke risico’s die uit het zicht worden gehouden in geval van korte termijn cijferfetisjisme en compliance formalisme. Ooit kreeg ik te maken met een reguliere externe controle op mijn functioneren als lid van de RvC. De auditors wisten op voorhand al dat er dingen niet deugden: dat hadden ze geconcludeerd uit notulen. Ik heb toen beleefd gevraagd of ze niet ook de gesprekken die ik met betrokkenen over cultuur, beleid en strategie voer, mee konden nemen. Dat ging niet, notulen waren nodig en heilig. Ongelooflijk, dat alleen op formele verslaglegging wordt gevaren. Niet om te zeggen dat regels en procedures niet ook nuttig zijn – maar schieten we met zijn allen niet iets teveel door? Zijn we niet te veel silo’s aan het optrekken om risico’s af te dekken – terwijl je als toezichthouder juist over de kolommen heen wil kunnen kijken. Doing the right thing dient echt belangrijker te zijn dan doing things right.”
Onder welke omstandigheden stap je op als toezichthouder?
“Opstappen is iets dat extreem zeldzaam moet zijn. Als je opstapt, moet dat liefst ook een wezenlijk gevolg ten goede voor de ontstane situatie hebben. En als dat niet kan, kun je besluiten om weg te gaan als je je écht niet langer kunt vinden in de organisatie die je controleert. Het kan zijn dat er een besluit ter tafel komt waar je ten principale niet achter kunt staan, of dat je je in de mores van de organisatie niet langer thuis voelt. Een voorbeeld van de eerste variant kan ik wel noemen, dat was mijn terugtreden uit het College van Toezicht Advocatuur. Dat leidde tot veel publiciteit en uiteindelijk een minister Weerwind die door de Kamer werd teruggefloten met zijn slappe plannen voor het toezicht in die sector. Die plannen voorkomen was mijn doel, dus prima. Maar nogmaals: opstappen – ook in die situatie – doe je niet voordat je alle andere middelen hebt beproefd. Dat kan een intensief en tijdrovend traject zijn, maar het kan er wel bij horen.”
In hoeverre is het belangrijk voor besluitvorming, dat het in de board ‘leuk blijft’? Je hoort weleens: het moet een team zijn, zo’n RvC.
“Keer dat eens om: als het structureel niet leuk is, is er echt iets mis. Het draait om respect, elkaar in de waarde laten, saamhorigheid creëren om iets te kunnen presteren. Om onderling vertrouwen. Maar de inhoud en de resultaten zijn uiteindelijk leidend natuurlijk, niet de goede sfeer. We deden ooit een crisisoefening. Je ziet dat mensen dan volkomen uit hun rol kunnen vallen – een voorzitter die bijvoorbeeld niet goed onder druk kan beslissen. Rollen en formaliteiten reiken maar zover. Belangrijker is vertrouwen in elkaars kunnen en goede waarden. Als je elkaar vertrouwt, kun je het veilig met elkaar oneens zijn en in tijden van crisis op elkaar terugvallen. Ik vraag een medecommissaris weleens: vind je het erg dat we nu iets besluiten waar jij het niet mee eens bent? Zo’n vraag helpt transparantie, zorgt voor het eerlijke gesprek. Je leert elkaar overigens sowieso wel kennen na verloop van tijd, daarvoor vind ik gezamenlijke etentjes of dagjes weg niet bepalend. Er zijn sowieso veel contacten buiten vergadering, dat is wel belangrijk.”
Kunnen de soms overspannen verwachtingen over toezichthouders wel worden waargemaakt?
“Dat weet ik niet. Het gaat natuurlijk naast de inhoud uiteindelijk ook wel om intuïtie, om een beoordeling van hoe mensen in de wedstrijd zitten. Je hebt allerlei middelen om thema’s te adresseren, je indrukken te verzamelen. Ooit startte ik als broekie namens Financiën met mijn eerste commissariaat, tussen allerlei ervaren zwaargewichten. De directeur vond al mijn vragen in de RvC bullshit. Na een tijdje kwamen de jaarcijfers. Ik zei: die keur ik niet goed want mijn vragen zijn niet beantwoord. De rest was ontstemd, hoe kun je dat nou maken? Ik wil beter geïnformeerd worden, zei ik – that’s all, en ik geef dit signaal wetende dat de RvC de jaarcijfers zal goedkeuren. Een jaartje later kwamen de regionale onderdirecteuren naar ons toe: we willen niet verder met deze directeur. De rest van de RvC dacht het nog te kunnen lijmen. Dat was wishful thinking, de directeur had niet de goede attitude – niet naar de RvC en niet naar het personeel zo bleek.”
“Bij mijn afscheid, jaren later, sprak de voorzitter van de RvC: “je was de eerste die het falend leiderschap in de smiezen had, Jeroen”. Mooi natuurlijk, maar eigenlijk is je werk als toezichthouder soms heel simpel: als je op een normale vraag geen normaal antwoord krijgt, is er iets aan de hand. Bij dat soort signalen kun je als commissaris later niet zeggen: dit hadden we niet kunnen weten. Je had het wél kunnen weten! Je moet altijd proactief zijn en op zoek naar hoe het zit.”
