De carrière van Mirjam van Praag (1967) is bepaald veelzijdig. Na haar studie Econometrie aan de Universiteit van Amsterdam was zij werkzaam bij bedrijven als Procter & Gamble en The Boston Consulting Group, promoveerde zij met een proefschrift over het succes van ondernemers aan de Universiteit van Amsterdam en werd ze er in 2005 benoemd als hoogleraar Ondernemerschap & organisatie. Ze richtte het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) op en ze combineerde haar hoogleraarschap en ACE met toezichthoudende rollen en bestuursfuncties bij organisaties als het CPB, Kriterion, APG en Berlingske Media. Ook was ze in die tijd Kroonlid van de SER. Ze was vervolgens Professor of entrepreneurship aan de Copenhagen Business School en daarna bijna zes jaarvoorzitter van het College van Bestuur van de VU. Tegenwoordig is Van Praag voorzitter van de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie (AWTI) en Professor of Entrepeneurship and Leadership aan de VU. Deze twee rollen combineert ze met het toezichthouderschap in de cultuursector, onder meer als voorzitter van de Raad van Toezicht bij debatcentrum De Balie. Ook is ze sinds 2020 lid van de RvC van De Nederlandsche Bank.
Zoveel rollen, zoveel petten: zelf zegt ze dat ze telkens ‘in en uit het bedrijfsleven stroomt’. Het verleidde partner in De Bestuurskamer John Jaakke tot een tweegesprek over de wisselwerking tussen wetenschap en praktijk als het gaat om goed toezicht.
%20(1).png)
Je hebt een stevige wetenschappelijke achtergrond. Wat kun je met die kennis als toezichthouder?
“Eerlijk gezegd heb ik in mijn toezichthoudende functies veel meer aan mijn ervaring als bestuurder dan aan mijn kennis uit de wetenschap. Het helpt enorm als je zelf bestuurder bent geweest in een complexe organisatie. Mijn wetenschappelijk onderzoek staat in het teken van succesvol ondernemerschap en – ook heel relevant – het toepassen van ondernemerschap in organisaties die niet per definitie ondernemend zijn. Het ontbreekt namelijk nogal aan ondernemerschap in met name grote organisaties; het helpt dat ik lang in de praktijk heb kunnen bestuderen hoe je ondernemende energie – creativiteit, openheid, onversaagdheid – kunt opwekken in ambtelijke, soms starre en angstige omgevingen. Maar als je je goed wil voorbereiden op toezichthouderschap, is de wetenschap niet de kortste route hoor, haha.”
Je bent hoogleraar ondernemerschap en leiderschap – wat zijn je uw beelden bij de innovatie van het toezicht?
“Veel toezichthouders en besturen richten zich op het managen van risico’s. Wat zijn de regels, de wetten, de modellen waar je je aan moet houden? Welke kritiek ligt er op de loer? Hoe uitdagender de politieke, economische en maatschappelijke omgeving, hoe meer men geneigd is zich vast te klampen aan regels en procedures. Zeker als bestuurlijke fouten snel tot publieke afstraffing kunnen leiden. Ik merk dat innovatie floreert als er vaker ruimte wordt gemaakt voor wat ik maar even ‘speelsheid’ noem. Het open, vrije gesprek in de bestuurskamer over kansen en bedreigingen, over hoe het wél kan, over onbetreden paden. Over de nood aan exploratie en vernieuwing om niet achter te raken of zelfs ten onder te gaan. Het paradoxale is dat als je dat niet doet, je juist een groot risico loopt. Ik zie groeiende bereidheid bij bestuurders om hierover open te praten.”
“Het managen van risico’s is belangrijk. Maar dat betekent niet dat je het braafste jongetje van klas moet zijn. Een voorbeeld? In het bestuur van een eerdere werkgever werd privacy als iets heiligs beschouwd – de angst om gegevens te delen, dreigde het gebruik van waardevolle data te gaan belemmeren. Als bestuurslid zei ik: ga nou niet all the way bij het beschermen van data. Houd je aan de wet, maar houd ook de ruimte die beschikbaar is, om ondernemend te kunnen zijn.”
Hoe breng je het ondernemerschap binnen bestuur en toezicht op tafel?
“Ik geef workshops en lezingen, waarbij ik raden van bestuur en toezichthouders voorhoud dat een ondernemende blik, in feite een kinderlijke blik is – in de beste zin van het woord: onbevangen, intuïtief, speels. Die open blik te kanaliseren, in te kunnen zetten opdat je ervoor kunt zorgen dat je dat in je dagelijkse bestuurlijke werk kunt toepassen als nuttig: dat is extreem belangrijk. Een open geest zorgt voor beter bestuur. Het zorgt voor een betere balans tussen het effectief besturen van de lopende zaken en nieuwe wegen ontdekken en experimenteren ten behoeve van innovatie.”
“Daarbij kan de toezichthouder zich ook proactief opstellen: uitdagend en bevragend en met experimenteerruimte: ‘Als je dit en dat eens probeert?’ Toezichthouders zouden hun bestuur best meer ruimte kunnen schenken om nieuwe wegen te betreden. Al moet je ook weer uitkijken dat een organisatie niet het vehikel wordt van een, of een paar, ondernemers die al te ver op de troepen vooruitlopen. Bij sommige toezichthoudende functies rem ik de directie wat af, bij de meeste mag er wel een tandje bij. Het spel is, het vinden van de optimale balans tussen het bewaken van de orde, en het vinden van vrijheid om te kunnen ondernemen.”
De ‘maalstroom der dingen’ noem ik in mijn bundel de vaste agenda van de bestuursvergadering. Richtinggevend, maar ook belemmerend voor vernieuwing. Hoe krijg je dat laatste op de agenda in het toezicht van een volwassen organisatie?
“Mijn ervaring is dat het goed is om bij de agendering van vergaderingen ruim tijd te reserveren voor een vrijere denksessie ‘met de benen op tafel’. Ik bespreek dan wel van tevoren met individuele leden waar we het eens over zullen hebben. De langetermijnvisie, of iets wat nú aandacht verdient. En dan niet aan het eind van de bijeenkomst, want the urgent drives out the important. Voor je het weet schiet er voor verdieping geen tijd over. Een andere tip: maak een jaaragenda met voldoende ‘thematische blokken’ erin.”
Hoe organiseer je toezicht dat zulke verandering aankan?
“Elke raad van toezicht heeft baat bij een sfeer van vertrouwen, niet alleen naar je bestuur toe maar ook naar elkaar onderling. Jij noemt dat in je boekje ‘tijd en jolijt’. Dat is erg belangrijk. Veel nieuwe commissarissen durven vaak weinig te zeggen. Dat belemmert fris perspectief – ook als je op papier een heel divers team hebt. Ik probeer daar als voorzitter goed op te letten. Blijven er dingen ongezegd? Verandert de sfeer opeens? Waarom reageert X ineens zo korzelig? Is iedereen wel aan het woord geweest? Hoe reageren mensen op inbreng? Begrijpen we wel waar iedereen vandaan komt? Kan ik iets leren van deze inbreng, dit mens? In 2022 volgde ik het ‘Challenge of Leadership Program’ aan INSEAD bij Manfred Kets de Vries. Dáár kwam uitgebreid aan de orde waar iedereen vandaan komt. Daar concludeerde ik ook dat eigenlijk bijna iedereen een moeilijke jeugd heeft gehad. Dat te weten, dat verbindt ook.”
Heb je weleens gedacht: kan ik dit als toezichthouder wel voor mijn kap nemen?
“Vaak. Zeker destijds ook bij de VU, waar altijd heel veel gebeurt. Daar had het bestuur altijd te maken met een vocale, buitengewoon gedemocratiseerde populatie. Ik zei gekscherend weleens, als in het bestuur een plan voorlag: eerst even aan de 33 duizend studenten vragen, dan aan de zesduizend medewerkers, en dan kom ik bij jullie terug. Een meerstemmige gemeenschap met veel inspraak en regelmatig een activistische mentaliteit blijkt op termijn toch wel vaak nuttig en zelfs waardevol – maar dat is niet altijd zo. Een voorbeeld: de discussie in 2022 op de VU over samenwerkingsverbanden met bedrijven in de fossiele brandstof producerende energie. Daar was veel en actief verzet tegen. We hebben mensen hun inbreng laten geven, zowel vanuit de wetenschap als vanuit hun politieke of ideologische achtergrond. Dat leidde relatief snel, in samenspraak met bestuurders van Shell en andere oliemaatschappijen, tot een breed gedragen plan over een vorm van constructief in gesprek blijven om zo snel mogelijk weer te kunnen samenwerken als aan bepaalde voorwaarden is voldaan, terwijl de samenwerking tijdelijk werd opgeschort. Omdat alle partijen zich gehoord voelden, werd de uitkomst breed gewaardeerd. We waren de eerste universiteit in ons land met zo’n plan.”
Ben je in de loop van je carrière anders naar bestuur gaan kijken?
“Zeker. Inmiddels weet ik als toezichthouder dat de onderstroom meer aandacht verdient. Het ongezegde, datgene dat je in organisaties kunt ‘voelen’. Besturen gaat voorbij aan het papier – het is mensenwerk. Het helpt, merk ik, ook dat ik als commissaris tegen mijn bestuurders kan zeggen: I have been there. Ik ken tempo en structuur van de besluitvorming, de manier waarop je mensen moet meenemen.”
“Als toezichthouder kun je het ondernemerschap in organisaties weliswaar de goede kant op helpen brengen, maar in de RvB begint het ondernemerschap. Als voorzitter kun je de kwaliteiten van een leiderschapsteam vormgeven. Daarbij zijn zaken als openheid, luisterend vermogen, transparantie belangrijk, naast tempo houden, structuur bewaken en ondernemende genen in een organisatie brengen. Het draait om de balans tussen wat in de bestuurskunde ‘exploration en exploitation’ heet. Goede bestuurders zijn tweehandig, als het ware.”
Zou de kern van toezichthouderschap niet zijn: de goede vragen stellen?
“Ja, en via die vragen zaken agenderen die nog niet geagendeerd waren. Van oud-Rabobankcommissaris Ron Teerlink leerde ik ooit dat je als commissaris vragenderwijs nieuwe inzichten kunt oproepen. “Zou het niet zo zijn dat…” en dan je punt brengen. Ik heb die even vriendelijke als doeltreffende methode altijd onthouden. Waar dat mogelijk is, pas ik hem toe.”
