In veel gesprekken – of ze nu plaatsvinden in de bestuurskamer, op de werkvloer of in de politiek – lijkt luisteren een verloren kunst. We horen elkaar wel, maar we luisteren niet werkelijk. Toch is dat precies wat nodig is om begrepen te worden: eerst zelf begrijpen.
De kern van ‘Understand to be understood’ is eenvoudig maar diep: een ander zal pas bereid zijn naar jou te luisteren, als hij of zij zich eerst zelf begrepen voelt. Pas wanneer iemand ervaart dat zijn standpunten, gevoelens en zorgen echt worden gezien, ontstaat er ruimte voor wederkerigheid. Dat moment waarop iemand ontspannen kan zeggen: “Oké, nu hoor ik wat jij bedoelt”, is vaak de sleutel tot samenwerking, draagvlak en duurzame besluiten.
In organisaties zien we vaak het tegenovergestelde. Er wordt gezonden, uitgelegd, verdedigd en overtuigd. Bestuurders, managers en medewerkers lijken soms ieder in hun eigen taal te spreken. Het gesprek stokt, of verhardt. De oorzaak is zelden onwil – meestal is het een gebrek aan echte aandacht. Wie luistert met de intentie om te reageren, hoort slechts de eigen overtuiging terug. Wie luistert met de intentie om te begrijpen, hoort de mens achter het standpunt.
Deze houding vraagt moed. Het vraagt dat je je oordeel uitstelt, nieuwsgierig blijft, en de ander uitnodigt om meer te vertellen. Niet om het met hem eens te worden, maar om zijn perspectief te doorgronden. Vanuit dat begrip kan een gesprek zich verdiepen en kan het ook echt ergens over gaan.
In de Tweede Kamer en tijdens verkiezingsdebatten zien we helaas vaak het tegendeel. Politici richten zich primair op hun achterban of de camera, niet op hun gesprekspartner. Ze zenden, verdedigen, profileren – maar luisteren nauwelijks. Daardoor blijft het debat hangen in standpunten in plaats van dat het leidt tot inzichten of verbinding. Het publiek voelt dit haarfijn aan: er wordt gepraat óver de burger, niet mét de burger.
Het ontbreken van wederzijds begrip is niet alleen een probleem in de politiek. Ook binnen organisaties kan het leiden tot polarisatie, wantrouwen en afstand. Zodra we generieke vijandsbeelden creëren – “de overheid”, “het management”, “de vakbonden”, “de werkvloer” – vervaagt de nuance en verdwijnt het gesprek. Begrip maakt plaats voor strijd, en vertrouwen voor controle.
Wie als bestuurder, coach of professional wil bijdragen aan een cultuur van verbinding, doet er goed aan de volgorde om te draaien. Niet: eerst zenden, dan luisteren. Maar: eerst luisteren, dan pas spreken. Door werkelijk te proberen de ander te begrijpen, geef je iets kostbaars: erkenning. En erkenning is de basis van vertrouwen. Vanuit dat vertrouwen ontstaan gesprekken die leiden tot gedragen besluiten – besluiten die niet alleen goed zijn, maar ook goed voelen.
‘Understand to be understood’ is daarmee geen techniek, maar een houding. Een manier van aanwezig zijn. Die wij bij uitstek verstaan bij de Bestuurskamer en waarvan we van harte hopen dat onze clienten in hun eigen werkende leven er hun voordeel mee doen als effectieve houding in iedere interactie; wie de ander begrijpt, wordt zelf verstaan.
