In deze editie:

• Inge Brakman richt haar blik op de rol van het systeem achter conflicten in de boardroom.
• Pamela Boumeester vraagt aandacht voor strategische posten in bedrijfsbegrotingen.
• Edwin Bouwman waarschuwt voor ‘de succesval’.
• Dries van der Vossen nodigt uit cultuur en innovatie te ondersteunen met een gift aan het Carréfonds.

‍

1. De adviesaanvraag

Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.

‍Inge Brakman:
“We werden benaderd door iemand uit de RvB van een grote onderneming: kom helpen, ons directieteam werkt niet optimaal, kunnen jullie deze leden coachen op hun onderlinge samenwerking? Na een reeks individuele gesprekken bleek al snel dat er een conflict op de achtergrond speelde waardoor de samenwerking was stukgelopen.

Naast het bespreken van het conflict en het individuele gedrag is het vaak ook van belang om naar het gehele systeem te kijken. Wie staan er nog meer op de foto van de organisatie? Een conflict tussen twee mensen ontstaat meestal binnen een context waar ook anderen een rol spelen. Ook een matig of slecht ontwikkelde governance kan bijdragen aan een conflictueuze situatie. Iemand die formeel verantwoordelijk voor zaken is, wordt bijvoorbeeld ontweken of buitengesloten. Daardoor ontstaat wantrouwen en ligt een conflict op de loer. Het gaat er dus om niet alleen de opponenten goed in beeld te krijgen, maar ook hun omgeving en de gewoontes die de sociale interactie vormgeven.”

“De Raad van Bestuur kwam toen ook in beeld, omdat er onduidelijke besluiten genomen waren. In eerste instantie hebben we de concrete incidenten besproken die de oorzaak waren van het conflict en deze vervolgens onderling uitgesproken. Daarbij is ook gekeken naar de omgevingsfactoren, zoals de opstelling van collega’s en de informele en formele lijnen binnen de organisatie.

Tot slot hebben we bij de afronding het hele team betrokken, inclusief de RvB, waarbij afspraken gemaakt zijn voor de toekomst om misverstanden en frustraties te voorkomen. Uiteindelijk kon het team weer door, de lucht was geklaard.”

‍

2. Drie relevante vragen

Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.

‍Najaar: het begrotingsseizoen start weer

Pamela Boumeester:
“Zeker. Na de zomer begint het opstellen van budgetten voor het komende jaar. En nu valt mij daar telkens iets wezenlijks in op. Een deel van de begroting is ‘vaste prik’ maar een ánder deel, groot of klein, is in principe bedoeld om de strategie ‘in cijfers te vertalen’. En dat deel vraagt om meer aandacht dan het doorgaans krijgt, vind ik.”

Leg uit
“Kijk: personeelskosten, huur, gas, water en licht zijn doorgaans standaardelementen in een begroting. Het is niet zo moeilijk om daarover te beslissen. Maar een deel van de begrotingssessies is als het ware een ‘vertaalslag’ van de bestuurlijke strategie in begrotingsposten en budgetten. En die vertaalslag zou het hart van de begrotingssessie moeten zijn. De kernvraag: wat kost onze strategie ons het komend jaar?”

“Wat we vaak zien is dat er niet al te veel tijd aan die wezenlijke vraag wordt gespendeerd. Dan is een budget doorgaans een blauwdruk – wat het vorig jaar is begroot, wordt vrijwel altijd nogmaals begroot. Met hier en daar een kanttekeningetje. Het lijkt dan overdreven gezegd of strategie en begroting niet met elkaar praten. En eenmaal opgesteld, verdwijnt de begroting al snel weer achter de horizon.”

Hoe los je dat op?
“Dat is nog niet zo eenvoudig. Het vergt grote concentratie vanuit het bestuur op posten die sterk afhankelijk zijn van de gekozen strategie. Dan gaat het om posten als ICT – gaan we inzetten op AI of gaan we, om een voorbeeld van de NS te noemen, een kaartsoort introduceren waarvan we de opbrengsten nog niet precies kunnen inschatten maar die we voor de klant van de toekomst wezenlijk vinden?”

“Hoe groter en complexer het bedrijf, hoe ingewikkelder het uiteraard is om de strategie financieel te vertalen. Als toezichthouder kun je daar wel een rol bij spelen. Door precies te weten wat de strategie van het bedrijf is en vervolgens goed te kijken welke delen van de begroting expliciet de strategie betreffen. Welke posten zorgen er nou voor dat je dichter bij je lange termijndoel komt? Als dat niet meteen duidelijk is, moet je de bestuurders daarover willen bevragen. En uiteindelijk staat het toezichthouders vrij om de begroting ook op deze grond af te keuren: prima werkstuk, maar niet voor de bescherming van de strategie.”

“Een voorbeeld. Bij WPG, waar ik president-commissaris ben, hebben we het afgelopen jaar beter gedraaid dan de prognose. Goed nieuws natuurlijk, maar het roept ook een afweging op: gaan we het komend jaar nóg beter doen zodat we onze medewerkers beter kunnen belonen, of gaan we winsten ook deels reserveren om te investeren in acquisities en het vergaren van nieuwe titels of nieuwe auteurs – activiteiten die samenhangen met de missie van het bedrijf? En hoeveel is die ontwikkelingsstrategie ons – letterlijk – waard? Het lukt daar om te begroten in lijn met de langetermijnvisie.”

‍

3. Inspiratiebronnen

Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.

‍Edwin Bouwman:
“Een ronduit inspirerend boek vind ik ‘From Strength to Strength’ van voormalig Harvard-professor en columnist Arthur Brooks. Het boek opent met een gesprek dat Brooks in een vliegtuig opvangt: hij hoort een dirigent praten over zijn zorg, nooit meer zijn oude, wereldberoemde niveau te kunnen halen. Hij worstelt daar hoorbaar mee. Brooks raakte erdoor geïnspireerd om de vraag te beantwoorden hoe we betekenisvol en gelukkig ouder kunnen worden. Een vraag die misschien vooral relevant is voor mensen die in hun eerste carrièrejaren veel succes hebben gehad en beginnen te worstelen met het idee van afnemende prestaties.”

“Velen van ons trappen in wat Brooks ‘de succesval’ noemt, een verslaving aan telkens grotere en nieuwe persoonlijke successen terwijl onze omgeving daar telkens minder op zit te wachten. Sommige corporate ‘old boys’ – and ‘old girls’ – blijven bijvoorbeeld al te nadrukkelijk hun visie debiteren in de gremia waar ze langzamerhand vooral qualitate qua zitting hebben. Met hun ‘alwetendheid’ belemmeren ze nieuwe generaties om een eigen stem te laten klinken. De krampachtigheid van zulke bestuurders herkennen we bij De Bestuurskamer, en die brengen we eerlijk onder woorden op zoek naar alternatief gedrag.”

“Brooks houdt ons daarbij een volwassen vorm van intelligentie voor die hij gekristalliseerde intelligentie noemt: wijsheid, ervaring en het vermogen om kennis over te dragen. Dat vraagt om een zachte stem, dienstbaarheid, spiritualiteit en empathie met nieuwe generaties. De toegevoegde waarde van een oudere leider of adviseur is niet langer de slimste in de kamer te zijn, maar de wijste.”

“Bij de Bestuurskamer zeggen we tegen opdrachtgevers: jij bent weliswaar uniek, maar jouw situatie niet. Die kennen we, hebben we zelf weleens meegemaakt of zien passeren. We zijn hier inmiddels meer trainer dan speler, die rol past mij persoonlijk ook in deze fase van mijn leven. Maar ook als volwassen commissaris ben je idealiter meer bevragend dan vertellend. Brooks’ opvattingen neem ik mee in mijn commissariaten, opdat ik de juiste vragen kan stellen als sparringpartner voor RVC en bestuurders.”

“Het boek staat vol fraaie aforismen. Ik noem er twee:

• “Success doesn’t deliver the happiness you think it will.” Plat succes, gemeten in geld of status, is een leeg vat als het niet gepaard gaat met innerlijke zingeving.
• “You can’t base your life’s purpose on something that you will inevitably lose.” Oftewel: succes, jeugd en status verdwijnen, je zingeving dient ergens anders te worden aangeboord. Een aanrader voor iedereen boven de veertig.”

‍

4. De wereld buiten

Waarin een partner van De Bestuurskamer enkele persoonlijke suggesties geeft die helpen om het leven nog mooier te maken.

Dries van der Vossen:
“Als medebestuurder van het Carréfonds heb ik van dichtbij kunnen meemaken hoe waardevol het behoud is van de culturele iconen in ons land. Carré is van iedereen – op een gemiddelde avond loopt heel Nederland daar rond.”

“De basis van het Carréfonds was destijds het grote succes van de musical Cats, waarvan Carré de licentie bezat voor continentaal Europa. De licentie-opbrengsten vloeiden deels in het fonds en vormden een stevig fundament voor de activiteiten. In de afgelopen jaren zijn die gelden nog aangevuld met bijdragen van partners, sponsoren en vrienden.”

“Het fonds heeft drie doelen. Ten eerste: het gebouw is van de gemeente maar het onderhoud is voor Carré. Een 135 jaar oud pand vraagt flinke uitgaven op het gebied van onderhoud en vernieuwing – die financiert het Carréfonds. Denk aan bereikbaarheid, duurzaamheid en zaken als geluid, belichting, het toneel en de zaal.

Ten tweede dient ook programmering aansprekend te blijven, aantrekkelijk in de breedte. Daarbij is het fonds risicopartner voor de directie van Carré in het opzetten en realiseren van nieuwe producties.

Ten derde ontwikkelt het fonds ook nieuw talent met beurzen voor kleinkunst, ballet en muziek.”

“Ik kan iedereen aanraden om, zeker nu de overheid zich steeds meer uit de cultuursector terugtrekt, via een bijdrage aan het fonds cultuur te ondersteunen. Dat is écht nodig, voor behoud en innovatie.”

5. Wat verder nog ter tafel komt

‍

• PODCAST – Luister hier naar een serie podcasts van De Bestuurskamer over het oplossen van grote dilemma’s in de boardroom.
• BUNDEL – U kunt hier de bundel ‘Onze raad functioneert prima’ bestellen. In dit informatieve en handzame boekwerk belicht John Jaakke het functioneren van besturen en toezichthouders in vijftien puntige columns vol praktische wenken en inzichten uit de praktijk van het toezicht houden.
• BLOGS – Naar aanleiding van de bundel ‘Onze raad functioneert prima’ voert John Jaakke persoonlijke gesprekken met topbestuurders en -toezichthouders over leven en werk, en vooral over de heikele thema’s in en rond de boardroom. Hier vindt u die gesprekken als blogs.

‍