De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
Dries van der Vossen: “De startfase van een bestuursfunctie heeft mijn speciale aandacht. Als je wordt benoemd in zo’n positie loop je een aantal vermijdbare risico’s. De eerste is het onvermogen om tijdig in te zien dat zo’n nieuwe toppositie zijn éigen hulpvragen met zich meebrengt. Je was immers toch gevraagd wegens je kennis en je inzicht? Al kom je dan uit een heel andere industrie, met andere succescriteria en regeltjes. ‘Ik werk me er wel in’, is de gangbare gedachte. ‘Ik heb succes gehad, dus zal ik succes hebben, omdat ik ervoor kies om succes te hebben.’ Maar zo werkt het niet. Die misvatting heet in de literatuur ‘success delusion’.”
“Er zijn namelijk wel wat hobbels te bedenken tussen start en succes. Soms blijkt de briefing onduidelijk te zijn geformuleerd en heb je onvoldoende doorgevraagd. ‘Help ons het bedrijf succesvol te laten zijn’: natuurlijk. Maar wat speelt er áchter de problemen die je wordt geacht op te lossen? Financiële lijken in de kast, slechte werksfeer, lichtzinnigheid rondom belangrijke thema’s als ESG-doelstellingen?”
“Mijn advies is om in die allereerste fase de briefing ‘strak te trekken’ door zo veel mogelijk in de haarvaten van je nieuwe werkkring te duiken en op zoek te gaan naar het echte verhaal dat je mee zult helpen schrijven. Vragen die je jezelf kunt stellen in die fase: wanneer zul je uiteindelijk echt succesvol zijn geweest? Wat is er écht aan de hand met de onderneming? Welke kwaliteit van mij wordt er nu écht aangesproken? Waar schiet mijn kennis te kort?”
“Niet alleen jij bepaalt immers de dynamiek, dat doe je samen met je teamleden. Hoe kijken die naar elkaar?”
“Een tweede risico is de valkuil van het ‘honderd dagen plan’. Alsof je als nieuwe chef in die tijd een alomvattend plan klaar hebt. Zo’n honderd dagen-aanpak is me veel te directief. Echt leiderschap is immers wederkerig ten opzichte van je team. Je destilleert weliswaar zélf de relevante feiten uit de bedrijfsmatige context die je helpen de richting aan te geven, én je leeft het gewenste gedrag voor. Maar dat vereist echt tijd om je mensen te leren kennen. Om te onderzoeken wie uit je team ‘met je meegaat’. Wie zitten er ‘in de bus’, om Jim Collins uit zijn bestseller ‘Good To Great’ te citeren. Niet alleen jij bepaalt immers de dynamiek, dat doe je samen met je teamleden. Hoe kijken die naar elkaar? Hoe omschrijven zij zelf de topprioriteiten en op welke punten wijken die af van jouw briefing door de RvC?”
“Ik adviseer consequent om die honderd dagen te vergeten en alle tijd te nemen die nodig is op zoek te gaan naar je bondgenoten – maar ook naar de ‘derailers’, de teamleden die zand in de machine strooien. Onderzoek je ‘stock’, de mensen om je heen. En wacht met teambuilding totdat je weet wie dat team gaan vormen.”
Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt. Deze keer:
Hoe kweek je motivatie bij de werknemer om het échte gesprek aan te gaan met de leidinggevende?
Jan Berent Heukensfeldt Jansen: “We komen weleens situaties tegen waarbij mensen ons vertellen waarom ze niet meer gelukkig zijn bij het bedrijf. Dan gaan we vragen stellen. Ligt het aan het product? ‘Nee.’ De verantwoordelijkheid? ‘Nee hoor’, horen we dan, ‘ik kan super interessante dingen doen voor het bedrijf.’ Maar wat zit je dan dwars? ‘Ik kan geen respect meer opbrengen voor mijn baas. Die geeft me geen inspiratie, controleert op detailniveau, zendt eigenlijk alleen maar stress-signalen uit. Alle e-mails van de leidinggevende gaven me alleen maar meer werk.’ Hoelang heb je dat gevoel al? ‘Zeker drie jaar’. Wat heb je ermee gedaan? Weinig, ik ben alleen maar gefrustreerder geworden, maar ik heb geen idee hoe ik dat moet aanpakken.’ Maar ik als ik jouw baas zou spreken, zou die dan zeggen: dat begrijp ik? “Mwah. Ik heb me geconcentreerd op mijn taak, dat vond ik dan uiteindelijk het belangrijkst.”
Wat is hier nu echt aan de hand?
“Werknemers hebben moeite om zich te verplaatsen in hun leidinggevende. Wat ze niet beseffen is dat leiders, om zich een beeld te vormen van de werknemer, niet mét ze, maar wel óver ze praten – met anderen. De bestuurder krijgt dus verschillende signalen. In elke hiërarchische relatie geldt: bij problemen kan ‘de vader’ het niet uit zichzelf oplossen met ‘zijn zoon’, en dus de baas niet met zijn werknemer.”
Hoe ga je dat potentiële mijnenveld duurzaam te lijf?
“Het initiatief voor zo’n oplossingsgericht gesprek dient, en dat zien veel mensen als een verrassing, vanuit de werknemer te komen – meestal leidt dat tot het echte gesprek. Het eerste advies is natuurlijk om de geschetste onvrede voor te zijn. Werknemer, plan een wekelijks overleg met je baas: bespreek zeg vijf items waarbij je van drie allang weet hoe je het gaat aanpakken. Maar toch bespreek je ze, want je neemt zijn leiderschap serieus. En stelt je kwetsbaar op. De baas krijgt meer comfort, weet beter waar je mee bezig bent. Voegt iets toe aan de drie dingen die je al wist en helpt je met enthousiasme met die overige twee.”
“Onze inzet is: de werknemer motiveren voor zo’n gesprek, om onnodig opstappen te voorkomen en juist groei te veroorzaken. Leg je er niet bij neer als je baas zegt dat ‘ie je niet begrijpt. Neem de lead, pak de regie op het gesprek en daarmee op de werkrelatie.”
Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
Pamela Boumeester: “Een klassieker is het boek van Joseph Jaworski, Synchronicity. Een prachtig boek over wat ik wel de magie van het leven noem: de in wezen geruststellende gedachte dat dingen hoe dan ook samenvallen, dat alles samenkomt en leidt tot een vervullend leven. Het hielp mij zelf ook om een zekere kramp los te laten: niet te veel móeten, meer vertrouwen en aanvaarden. Sommige dingen zijn niet maakbaar en dat is goed.”
“’Alles wat je aandacht geeft, groeit’, van Cora Smit, is een miniboekje, een ideale zakbijbel voor leidinggevenden, over hoe het psychologisch contract tussen mensen werkt. Een handleiding voor het omgaan met elkaar. Ook in werkrelaties, in gezagsverhoudingen. De crux: geef duidelijk aan wat je wil met de ander, zodat de ander kan besluiten om ‘in te stappen’ en ‘het contract aan te gaan’. Als dat niet gebeurt, kan een misconceptie over wat je eigenlijk aan elkaar hebt, leiden tot diepgaande conflicten. Belangrijk ook: ‘You do have to walk a mile in someone else’s shoes.’ Wat is er met de ander aan de hand, waar komt die vandaan, wat steekt achter zijn of haar problemen? Je zult eerst de pincode van de ander moeten ontdekken. Waar slaat die op aan, wat is diens primaire reactie? Wat doe je daar vervolgens mee? Tel je tot tien of ga je er vol in? Veel mensen geven vooral aandacht aan allerlei negativiteit en eigen overtuigingen. Prima, maar blijf er niet in hangen – dan help je die negativiteit groeien, in plaats van dat je hem helpt ombuigen tot iets positiefs, iets werkbaars. Van complimenten gaan mensen harder werken dan van kritiek.”
“De crux: geef duidelijk aan wat je wil met de ander, zodat de ander kan besluiten om ‘in the stappen’ en ‘het contract aan te gaan’. Als dat niet gebeurt, kan een misconceptie over wat je eigenlijk aan elkaar hebt, leiden tot diepgaande conflicten.”
“Als mensen in staat blijken om nieuw gedrag te ontwikkelen, ontdekken ze dat de wereld een stuk groter is dan wat ze kenden. Lef is een belangrijk ingrediënt om je buiten je comfort zone te begeven. Als je die lef verder kunt ontwikkelen, kun je je wereld zien groeien en uiteindelijk een overwinning boeken op jezelf. De angst voor verandering overwinnen, dat is mijn grote motivatie.”
De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer enkele persoonlijke suggesties geeft die helpen om het leven nog mooier te maken.
Hélène Vletter-van Dort: “Als ik één suggestie mag geven: ga naar buiten. Loop eens een rondje in de natuur, zónder je telefoon. Het helpt extra als je je onderweg kunt concentreren op iets dat niet aan werk gerelateerd is. Je gedachten letterlijk verzetten – door hard te lopen, te fietsen, te vissen of vogels te spotten wat mij betreft. Zelf ben ik een enorme hardloper, ik loop nog altijd twee keer per week een flink eind. Onderweg lukt het me steevast om mijn gedachten op een ongeforceerde manier te ordenen. Als hoogleraar schrijf ik nogal eens – ik denk dat ik alle titels van mijn publicaties heb bedacht terwijl ik door de duinen aan het hardlopen was. Je wordt creatiever en gerichter van zo’n inspanning door ontspanning. En dat is essentieel voor harde werkers, met veel aan hun hoofd. Als ik binnenkom na zo’n rondje moet ik vaak eerst zo’n heldere gedachte opschrijven, pas daarna kan ik een glaasje water drinken, haha.”
