Waarin Pamela Boumeester op zoek gaat naar de vraag áchter de vraag, Jan Berent Heukensfeldt Jansen de trucs van de Bedrijfspopulist ontrafelt, Hélène Vletter-Van Dort zicht laaft aan de verfrissende energie van nieuwe generaties en Edwin Bouwman pleit voor ervaringen als verjaardagscadeaus.
1. De adviesaanvraag
Waarin een partner van De Bestuurskamer vertelt over een specifieke opdracht en de gekozen aanpak.
Pamela Boumeester: “Zelf ben ik geen ‘kabbelaar’. Voor mij staat de vraag achter de vraag altijd centraal. Dat is wel even zoeken, doorgaans. De concrete aanleiding voor leiderschap-coaching is doorgaans een verzoek dat ik wel een ‘veilige vraag’ noem. Vaag, breed, maar min of meer herkenbaar. “Ik ga niet zo goed in mijn werk, kun je helpen?” Vaak benoemen kandidaten dan ook nog eens niet meteen wat ze zélf kunnen doen om een situatie te veranderen. Problemen liggen bij voorkeur aan ‘de omstandigheden’, ‘de sfeer’ of ‘de collega’s’.”
“Om een spade dieper te komen, op zoek naar waar je als coachee wel degelijk verantwoordelijkheid en regie kunt – en moet – pakken, is meer nodig dan een beleefd gesprek en dan een paar vervolgafspraken. Dan draait het ineens om het blootleggen van persoonlijke waarden. Om de vraag ook, of er in zo’n gesprek een klik is die tot gedragsgevolg leidt.”
“Een aanpak die ik hanteer om die diepere laag bloot te leggen, is een kandidaat te vragen om bij het oplossen van een vraagstuk eens compleet anders te handelen dan hij normaal doet. Veel eerder ingrijpen dan ‘ie gewend was, een volstrekt onorthodoxe aanpak kiezen. En vervolgens lopen we dan precies na wat hij of zij heeft gedaan en wat daarvan het gevolg was. Alles om in kaart te brengen waar de eigen verantwoordelijkheid begint en waar hij eindigt. Of de kijk van de coachee op de aangepakte problematiek is veranderd – en hóe dan. Heel pietepeuterig, soms, heel persoonlijk, waarbij het alles uitmaakt of je een goede klik hebt met de kandidaat.”
“Een voorbeeld: een zakelijke kennis, ik treed vaak samen met hem op in opleidingsverband, op de commissarissencursus van Nyenrode. Leuke man, we hebben ook buiten het beroepsmatige af en toe contact. Hij belde me anderhalf jaar geleden op zoek naar een coach voor een van zijn personeelsleden. Het betrof een verbeteringsgesprek. Toen ik met de kandidaat sprak, bleek ik probleemloos aan de slag te kunnen.”
“Hoe kwam dat? Simpel. De verwachtingen over mijn aanpak waren op voorhand al duidelijk bij de opdrachtgever. Die kende namelijk niet alleen zijn personeelslid, maar ook de door hem ingeschakelde coach goed. Hij vertegenwoordigde persoonlijk de ‘match’. Want vakbekwaamheid is een ding, maar stijl en persoonlijkheid een heel ander. Bij de fijnste opdrachten heeft de opdrachtgever beide al goed bekeken. De persoon in kwestie coach ik nog steeds, anderhalf jaar later, met compleet de vrije hand van mijn opdrachtgever.”
“Opdrachtgevers doen er goed aan om, in het geval van een probleem dat om externe hulptroepen vraagt, op voorhand verder te kijken dan vakinhoudelijke aspecten alleen. Een kennismakingsgesprek is wat mij betreft vooral een toets op het gebied van wat ik maar ‘de menselijke match’ noem. Dat je allebei opstaat na afloop en denkt: het wordt misschien spannend, maar ik heb een goed gevoel bij zowel deze aanpak als deze persoon.”
2. Drie relevante vragen
Waarin een partner van De Bestuurskamer drie vragen beantwoordt over actuele trends in de zakelijke arbeidsmarkt.
Je waakt voor wat je de Bedrijfspopulist noemt. Leg uit.
Jan Berent Heukensfeldt Jansen: “In ons land, elders in Europa en ook in machtscentra als Washington, Peking en Moskou staan telkens meer populistische leiders op. Het is, vind ik, interessant om te bezien hoe deze leiders de waarheid naar hun hand weten te zetten – daar kan iedereen van leren, immers.”
“Als adviseur ben ik steeds alerter geworden op het herkennen van wat ik inderdaad met een milde knipoog bedrijfspopulisten noem. Mannen en vrouwen die – net als deze politici – problemen te lijf gaan met hun eigen waarheid. Die ze geconstrueerd hebben op grond van persoonlijke belangen en die ze vervolgens handig tot belangwekkende thema’s weten te manoeuvreren en waarover ze luidkeels en consequent communiceren, desnoods ten koste van de werknemers die wat zuiverder op de graat zijn, wat meer aan het streven naar een gedeelde, objectief vast te stellen waarheid hangen.”
Hoe gaat dat dan?
“We bewegen ons in zakelijke discussies doorgaans in een driehoek tussen drie grootheden: mens, inhoud en proces. Wie helder en zuiver probeert te redeneren en te betogen, zal die drie niet snel verwarren. En een goede gespreksleider – een voorzitter van een RvB of RvC – zal de gesprekspartners wijzen op de domeinen die ze als het ware betreden met hun taal, vanuit het domein waarmee ze begonnen zijn. ‘Is dit een ad hominem?’ ‘Gaat het hier nog wel over de inhoud?’ ‘Zullen we het ‘hoe’ scheiden van het ‘wat’? Dat soort regievragen leidt een discussie richting duidelijkheid.”
“Zulke vragen veronderstellen echter wél dat in een board meeting de klassieke democratische mores heersen zoals het waarderen van overleg, tegenspraak, discussie en het aanpassen van je opvattingen. Populisten lappen zulke regels het liefst aan hun laars. Als ze hun zin niet krijgen gaan ze jammeren over Het Systeem dat tegen ze is. Een recent voorbeeld uit de vaderlandse politiek: Geert Wilders begon om zich heen te slaan over D66-rechters en een falende overheid nadat hij puur op inhoud werd gekapitteld over z’n uitspraak over de Marokkaanse gemeenschap.”
“Vertaald naar wat ik dus bedrijfspopulisme noem: stel dat een bestuurslid in de board meeting een felle discussie op inhoud dreigt te verliezen, ineens tegen zijn gesprekspartner roept: “Maar zo ga je niet met me om.” Stiekem een procesvraag, die een valse escape biedt. Want degene die op inhoud sterk staat, zal zich vrijwel automatisch terugtrekken: sorry, dat was nou ook weer niet de bedoeling.”
Hoe ga je als leider zulk bedrijfspopulisme te lijf?
“Het recept oogt simpel maar vraagt om een grote mate van sociale intelligentie. Je dient er als leider voor te zorgen dat je de regie houdt op het gehele onderwerp – dus zowel proces en inhoud als op persoonlijke belangen van de discussianten. Als een discussie vastloopt op de ene dimensie, kun je natuurlijk een andere dimensie aanspreken om de boel weer vlot te trekken – maar dat moet aan iedereen dan duidelijk zijn. ‘Hier stopt de inhoud even, en praten we eerst een persoonlijk conflict uit’.”
“Voorbereiden op een leiderschapsfunctie vergt niet alleen veel kennis van het onderwerp maar ook inzicht in menselijke beweegredenen en emoties, zodat je de regie op de driehoek kunt blijven voeren, niet verstrikt raakt in schijnbewegingen tussen persoon, inhoud en proces en valse escapes kunt vermijden.”
3. Inspiratiebronnen
Waarin een partner van De Bestuurskamer kennisbronnen deelt die hem of haar inspireren.
Hélène Vletter-Van Dort: “Mensen lopen altijd het risico vast te roesten in een bepaalde manier van denken en doen. Je vertrouwde omgeving is over het algemeen gewend aan hoe je bent – die zal weinig kritisch zijn op je eventuele verandervermogen. Het is dus goed om jezelf af en toe een andere omgeving te gunnen. Zo laaf ik me aan de kennis en de inzichten van mijn studenten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Als ik met ze praat, leer ik niet alleen over studiedruk en vakinhoudelijke kwesties, maar ook over allerlei maatschappelijke en politieke opvattingen van een jongere generatie. Je hoeft dus niet meteen op cursus of ergens in het buitenland op een rots te gaan zitten om nieuwe inzichten te krijgen. Jonge mensen die om de hoek wonen kunnen ook heel veel inspiratie bieden"
"In ons werk bij de Bestuurskamer hebben we het vaak over nieuwe strategieën. Zulke gesprekken vinden logischerwijs plaats met leidinggevenden die zulke strategieën moeten realiseren. Maar om te zien of een strategie ook intern zal werken, bijvoorbeeld voor zaken als de werksfeer en het behoud van medewerkers, wil je de besproken en uitgerolde strategie ook actief kunnen toetsen bij jongere medewerkers en anderen buiten de bestuurskamer. Als commissaris vraag ik in zo'n situatie wel aan het bestuur van een organisatie of ik informeel kan kennismaken met trainees. Een ontbijtsessie of een gezamenlijke training met een delegatie van jonge mensen om kennis te maken met de RvC: het zijn ideale manieren om die frisse kennis en inzichten naar binnen te hengelen.”
De wereld buiten
Waarin een partner van De Bestuurskamer enkele persoonlijke suggesties geeft die helpen om het leven nog mooier te maken.
Edwin Bouwman: “Van mijn moeder, nu 91 jaar oud, heb ik geleerd dat het leven uiteindelijk draait om ervaringen en niet om materie. Ze vraagt immers voor haar verjaardag telkens expliciet om iets dat we samen kunnen doen. We nemen elkaar graag sindsdien mee op uitstapjes. Naar het museum, Singer Laren bij haar om de hoek, maar ook naar elders – eropuit, samen plekken ervaren waaraan ze goede herinneringen heeft. Dat zijn mijn broer en ik zelf nu ook gaan doen. Zo nam mijn broer mij de afgelopen weekend mee naar Museum Voorlinde. Daar is tot 31 augustus ‘Sweet Memories’ te zien, een razendknappe en geestige tentoonstelling van kunstenares Simone Post. Ze maakt van zoetwaren driedimensionale objecten, die samen haar ouderlijk huis vormen.”
“We maakten er een mooi dagje van met onze echtgenoten: inspirerend, verfrissend, verbindend, Een ervaring te geven als verjaardagscadeau en niet opnieuw spullen, daar knapt de wereld behoorlijk van op. De volgende stap wordt straks natuurlijk om mijn eigen kinderen als mijn eigen verjaardagsgeschenk om zulke gedeelde ervaringen te gaan vragen.”
