Gauw een headhunter bellen, is dan vaak de eerste reflex in de boardroom. Een vertrek, al dan niet gedwongen, komt vaak toch onverwacht. In onze bundel “Onze raad functioneert prima” wordt het werkgeverschap niet voor niks het ondergeschoven kind genoemd. Het is ook complex om goed op je netvlies te hebben welke talenten er in de organisatie rondlopen en je voor te bereiden op wisselingen. Voor een zittende CEO kan dat bovendien heel oncomfortabel aanvoelen als de RvC over je opvolging wilt praten. Bovendien is bij veel organisaties de top smal, zoveel keus voor interne opvolging is er niet.
Tot zover de uitvluchten.
Want voor een raad van commissarissen hoort een goede voorbereiding voor opvolging er wel degelijk standaard bij.
Het begint met een goed zicht op de top van de organisatie, de laag onder de RvB of directeur. Ken je de mensen en bespreek je met de RvB het ontwikkeltraject van deze mensen. Bespreek je met je eigen RvB de mogelijkheid van (nood)oplossingen bij plotseling vertrek of ziekte? Weet je wat er echt nodig is om de organisatie te laten doorlopen?
Soms wordt er steun gezocht bij een interimmer. Dat kan een goede oplossing zijn, maar is deze weloverwogen? Is er ook ‘interim-werk’ te doen? Of gaat de interimmer op de winkel passen. Vaak ook zegt het zittende team dat ze het samen interim kunnen oppakken. Dat lijkt een sympathieke tussenoplossing. De RvC geeft vertrouwen aan het zittende team; dat schept een band. Maar onderschat niet dat dit bij het zittende team krachten lostrekt die vaak niet leiden tot een duurzame oplossing. Onderlinge strijd om de eerste positie in dit interim-team kan makkelijk ontstaan, of heimelijke strijd om de CEO op te volgen, met het gevolg dat de afdelingen die aanvankelijk goed liepen ook in aansturing averij oplopen.
Het is kortom schakelen in de boardroom. De voorzitter en remuneratiecommissie zullen hun agenda’s vrij moeten maken en heel duidelijk moeten communiceren over een transparant en ordelijk proces. De procedurele rechtvaardigheid, waarbij de organisatie betrokken is bij het proces, dit begrijpt en ondersteunt is een eerste vereiste. Dan zal de RvC goed de diverse opties moeten wegen in het licht van de strategie van de organisatie. Weet je wat voor leiding het bedrijf voor de toekomst nodig heeft, is de strategie duidelijk, dan pas kun je een headhunter goed briefen of je eigen kandidaten wegen.
Zijn er interne kandidaten? Dan is alertheid geboden. Degene die wel de vinger op steekt, maar het niet wordt, zal de oude functie niet lang meer volhouden. Weet dat dit gemanaged moet worden, wellicht door te kijken naar een andere interessante functie waardoor iemand wel behouden kan blijven voor het bedrijf.
Als het werkgeverschap een ondergeschoven kindje is gebleven binnen de RvC, dan begin je dit proces met een stevige achterstand. Zorg er dus voor dat het proces van evalueren en belonen goed georganiseerd is, durf opvolging en toekomstplannen met de RvB te bespreken en zorg ervoor dat de RvC jaarlijks de opvolging met elkaar bespreekt en wellicht ook al externe scans van talent van buiten laat doen door een headhunter. Doe dus in rust met je collega’s alvast het benodigde voorwerk voor de opvolging.
Na 20 jaar toezichthouden is het mijn ervaring dat je bij elk bedrijf minstens één keer in je benoemingsperiode aan de bak moet met een opvolging. Het is altijd een tijdrovend en delicaat proces. Een echt goed functionerende RvC zorgt ervoor dat aankomst en vertrek van de CEO via de rode loper gaat en dat lukt alleen als er achter de schermen een goed doordacht beleid wordt uitgevoerd.
De Bestuurskamer
Inge Brakman
Mei 2025
